苏宁物流信息

苏宁物流近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，而物流配送是连锁经营发展的关键。此次介绍分析了目前我国连锁企业物流配送存在的主要问题，并提出了发展对策。物流配送是连锁经营发展的关键。所谓配送，即连锁经营的纽带，其功能是汇集连锁分店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理，按各个分店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。它是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求。配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业赢利的能力。物流配送是连锁企业发展的重要基础，物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送也就自然成为连锁企业核心竞争力的一个重要组成部分。。1.物流配送模式选择不当目前连锁企业物流配送模式主要有四种：供应商直接配送、连锁企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看发达国家连锁企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要大型连锁企业建有自己的物流配送中心。连锁企业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。对于我国大量的中小型连锁企业而言，花巨资建立自己的配送中心，其投入产出比是一个值得深思的问题2.人才紧缺，经营管理水平低我国连锁企业配送中心普遍存在物流人员结构不合理的现象，一方面，物流人员过剩，使得配送中心6O%左右的人员出现闲置和重复配置现象；另一方面，一些具有经济、管理技术等知识，并通晓现代物流配送高效运作的复合型高层次人才又很缺乏，这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一，同时也影响着配送中心的货位规划、物流信息加工处理和车辆的调度、商品的科学拣选，以及自身库存控制水平等，从而影响到整个配送中心的经营管理水平。1.正确选择物流配送模式2.加快连锁企业物流人才培养3.提升信息技术管理水平4.提高装备机械化水平苏宁物流开创“3C+”经营模式从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和销售模式上更是力求突破。苏宁电器率先试水3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。树立厂商合作新标准以“3C＋”模式普及为主要依托的苏宁电器，在激烈的市场竞争之中不断的拓展连锁门店数量，树立全新行业标准。在中国家电连锁经营模式方面，苏宁“3C+”模式引导的连锁店产业升级，首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为核心，回归商业本质。与最早3C模式在全国普及一样，苏宁此举带动行业对消费者进一步关注，并展开类似尝试和研究。这种模式在全国范围内的复制和推广，使理念由试验转向全面实施。苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。建立全新供应链模式苏宁电器董事长张近东表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。用孙为民的话来说，如果说开店是苏宁在建设“看得见的苏宁”，那么建设物流基地是在建设一个“看不见的苏宁”，在成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地后，“今年我们将投资数十亿同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，共40万平方米。”同时计划开发签约16个物流基地。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。物流的能力使填补市场空白成为可能。拿家电下乡来说，物流平台就是支撑配送及时到位的关键。目前的实际状况是，苏宁还不可能把分店开到每个乡镇。怎么办？苏宁和乡镇的那些小家电经销商合作，让他们成为苏宁指定的销售网点，卖从苏宁进的货。利用苏宁的物流平台及规模采购的优势，这些经销商在产品丰富性、价格竞争力、货源保障上有了保证。采取这样的合作模式，在很短的时间内，苏宁可在全国覆盖5000-8000家销售网点。孙为民坦言：因为家电下乡，苏宁渗透发展农村市场起码提前一年。现代化的物流平台也大大地压缩了企业的成本。在进销存统一了平台后，仓库操作工人的工作效率大大提高，人力下降了60％。在南京物流基地，员工由原来高峰期400人降到目前的100来人。