计划与物流

其他VSM例现状报价价值流程泳道图报价客服财务客户生产部FE完成下载数据分类和匹配数据复检，检查首次报价表设立报价会议主持报价会议No,20%确定报价通知客服发给客户客服专员确认客服经理审批财务专员确认财务总监批准循环时间:10'循环时间:5'循环时间:160'YesYesYes开始循环时间:5'循环时间:5'循环时间:10'循环时间:20-60'循环时间:10'YesYesNo,通常0No,5%No,约10%No,通常01天120'20'120'-1天10'-1天循环时间:5'15'循环时间:5'结束循环时间:20'循环时间:20'很长的等待时间，可否提前设置会议？是否真的需要客服经理审批？手工分类和匹配，浪费！是否可以设计防错法，消除复检的过程？增值时间合计VA:20'被要求的浪费时间合计:35'-75'纯粹浪费时间:1.5-3天周期时间:2-4天“精益化”生产与物流管理推进流程图实现“准时化”生产“均衡化”生产组织规范生产计划组织模式建立生产进度监控体系设计生产物流体系模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点设定物料存储区域设定物料存储量制定物料搬运规则确认工序同期化状态平衡生产异常重点设定物料存储区域设定生产组织模式明确生产保障周期设定产品经济批量确定产品搬运方式制定搬运节点周期设定物流搬运批量均衡化生产的重点要做好三件事：1、规范生产计划组织模式2、建立生产进度监控体系3、完善物流管理模式。“精益化”生产与物流管理推进流程图规范生产计划组织模式整合计划编制规则整合信息传递规则制定产品组合规则确定产品生产排序制定排序循环规则制定循环滚动计划滚动计划锁定周期确定计划编制分担制定信息传递规则整合信息传递平台“精益化”生产与物流管理推进流程图建立生产进度监控体系确定产品交付周期确定产品节拍产能测定工序节拍时间明确单件生产周期明确产品交付节拍明确产品批量节点生产计划的乱象小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。生产计划的乱象停工待料不断无休止地加班穷于应付淡、旺季前后工序不衔接生产线严重不平衡物料、半成品或成品积压过多经常返工返修生产计划徒具虚表，没有意义生产过多或不足生产计划变更过于频繁常有“紧急订单”、“临时插单”交货期经常延误客户抱怨不断多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理讨论题：在公司目前的产供销协调体系中，还存在什么问题或不合理的地方，请举例说明？你有什么改善建议？加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合生产计划的实施步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间制品基准日程表（例）设计铸造品（外购）零件加工组合运转检查（2日）（1.5日）（2.5日）（3日）（1日）工程所需日数10日前（开始日）8日前6.5日前4日前1日前0组合品基准日程表（例）日数05101520253035404035302520151050W总组合HGF组合DBC组合AX组合Z组合EY组合掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标产能分析的目的近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。作业／工时／产能分析图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策产能负荷管理方式概要表最大产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）日期工时余力负荷正常产能讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策产能负荷的对策向其他工程请求设备、人力支援延长加班，牺牲休息时间不足加工量由委外加工弥补利用临时工必要时增购设备、增加人力与业务部门协商将部分订单延迟或取消产能负荷的对策要求业务部门追加订单将后续之订单提前安排富余人力或设备支援其他工程教育训练安排调休，减少加班必要时对设备进行评估、变卖、移转，裁减、辞退人员练习题NO批号产品客户批量截止14日可完成量交期标准工时（分钟）11025A甲6000520010/177.521028B乙8000500010/16531031C丙2400010/2412.541032D甲4000010/21651033E丁4250010/19661034F丙18000010/23571035G乙3000010/181081036H甲3000010/207.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1025的A产品，B线正在生产批号1028的B产品。产能负荷分析NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031031C丙240010/2412.51202041032D甲400010/2162501651033E丁425010/1962501761034F丙1800010/2353006071035G乙300010/18101502081036H甲300010/207.520015从上述负荷分析，共需要（4+10+20+16+17+60+20+15）=162小时两条线不加班产能为8*2*（8-1）=112小时需加班时间至少为（162+6-112）=56小时最多可加班时间为（7*3+8*2）*2=74小时结论：产能大于负荷，可以采用正排逆推法按出货先后顺序排列NO批号产品客户需生产量交期标准工时（分钟）单线小时产量负荷（小时）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031035G乙300010/18101502041033E丁425010/1962501751036H甲300010/207.52001561032D甲400010/2162501671034F丙1800010/2353006081031C丙240010/2412.512020周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：A线共页第页1A1025甲600010/178002G1035乙300010/1890016504503D1032甲400010/21100027502504F1034丙1800010/2327002400240015005C1031丙240010/246001320480周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造单位：B线共页第页1B1028乙800010/1630002E1033丁425010/1950270015003H1036甲300010/2020022006004F1034丙1800010/232100240024002100进度控制方法现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化优化库存管理工厂经销商外部供应商客户代理商半成品成品原料库存在哪里?为什么有库存?供应商供给/（上游工序供给）客户需求(下游工序需求）交货周期长短交货频率低高交付准确性90%97%订单批量大小销售预测准确性30%25%库存产生于我们的组织和约束它的因素上游库存下游例子:产生如何管理库存?库存产品和非库存产品的判断库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存库存根据销售额和被消耗频次定义库存分类（ABC分类和FMR分类）AFAMARBFBMBRCFCMCR应该准备多少库存?再采购点安全库存如何确定订货的数量?ABC订货量如何监控库存?是否有多余库存?安全库存订货量特殊库存多余库存全部库存根据销售金额定义库存:ABC20%类别销售额80%A30%15%B50%5%C根据被消耗频次定义:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M1M2M3M4快流产品–每天或每周一单F中等流速产品–每月一单M漫流产品–每季度或每年一单R需求需求需求AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分类&库存策略FMRABC不同分类的材料应有不同的库存策略DS库存是“死库存”。库存参数SchneiderElectric29再订货点图示再订货点图示数量时间需求曲线10天的采购周期再订货点采购周期内的需求初始库存当库存降到再订货点时,根据10天的采购周