采购物流管理概述(1)

采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。七个正确q正确的品质（Quality）q正确的数量（Quantity）q正确的时间（Time）q正确的价格（Price）q正确的来源（Source/Supplier）q正确的服务（Service）q正确的交货地点（Location）传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。采购物流管理概述采购员工作内容:首先,你要对所在公司的产品构成,结构等有个很清晰的了解.这是内部的要求,另外,采购最主要的一个任务就是针对供应商的.简单来说就是要在合适的时间把有质量数量保证的材料采购回来.且材料成本还要最低.其关键词就是时间,数量,质量,成本.当然,采购人员还有一些其他的任务,如供应商的考核,备选供应商的开发等采购资料及单据:1、ISO9000文件2、运作程序、作业指导书、表格3、图纸和技术资料4、采购合同5、报价单6、P/O单7、传真8、供应商管理资料（调查表、原材料确认单、现场评估记录、供应商月品质统计表及供应商的企业简介）采购业务操作数据采购业务操作流程：申购、发放订单P/O、跟催、收货、检验、入库、付款等环节。采购人员应了解的数据或信息主要有：1、申购量2、供应商可满足交货日期之物料数量3、实际收货数量4、检验合格之数量5、检验不合格需要退货或挑选、返修之数量6、对供应商的付款状况，是不是到期该付的货款还有些未支付？是什么原因导致未被支付？完整的P/O单应包括的项目1、P/O编号2、采购方公司名称、货物交付地点及发票送往地点。3、供应商名称及代码、地址、联系人4、所购物料的名称（描述）及物料编号5、物料数量及计量单位、要求交货的日期（或分批交货日期）6、所购物料的单价及总价、币种、支付条款7、采购人员及审批者的答名（不一定是手签）有些P/O单上还包括运输方式、包装方式、品质条款、违约处罚等等。P/O单一般一式四联，采购、供应商、仓库、财务。1）采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.采购的重要性表4-1影响利润的因素比较表现状销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。申购、发放订单P/O、跟催、收货、检验、入库、付款等环节2.采购的一般流程开发新供应商操作流程1、明确要求（内部：物料特性、用量/年和月、开发什么性质供应商）2、寻找供应商资料（网络、黄页、会展览、介绍，初步筛选留下3-5家）3、初步联系（表达目的，了解供应商的产品、不要第一次联系就叫报价）4、见面和发出“供应商调查表”（要求供应商提供样口、产品相关资料）5、初步访工厂（不一定要、对正式审核前的“踩踩点”）6、报价RFQ（报价条件：币种、价格术语、交货方式和地点、付款条件）7、正式工厂审核（审核程序、记录、报表，生产现场查看、对供应商有关人员提问）8、样品认证（样品的：材质证明、安全证明、检验报告）9、批量试产10、正式接纳为合格供货商。供应商管理最主要是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。4.1.2供应商管理1.供应商评估与选择（1）供应商评估与选择一般步骤①成立供应商评估和选择小组②确定全部的供应商名单③列出评估指标并确定权重④逐项评估每个供应商的履约能力⑤综合评分并确定供应商要求供应商评审人员应注重对供应商进行考察的广度和深度，应依据所采购商品的品质特性、采购数量和品质保证要求去选择供应商，使建立的采购渠道能够保证品质要求。对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项：①技术水平②产品质量③供应能力④价格⑤地理位置⑥可靠性（信誉）⑦售后服务⑧提前期⑨交货准确率⑩快速响应能力（2）供应商选择的评估要素1)供应商的企业性质、规模2）财务状况3）经营理念和管理方式、水平4）工程技术能力、生产能力5）品质保证能力6）长期、稳定的供货能力供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1～10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取0～1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用1～10之间的一个数表示（或0～1的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。（3）评估与选择方法例：某种物品可有三家供应商提供，表4-2给出全部的评估数值和供应商总得分。表4-2供应商评估表评估指标指标权重评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加289308302由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法（可参考有关文献）。从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。2.供应商关系管理表4-3传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：①设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；②与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；③采用能使采购总成本最小的采购方法。根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；开发潜在的供应商。（1）供应商管理目标及战略企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。①短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。②长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。③渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）（2）供应商关系分类④联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。⑤纵向集成型这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。（3）供应商分类管理策略採購管理之內涵品質方面明確溝通雙方品質規格標準開發初期將材料品質設計進去對供應商之品質進行輔導、協調對不良材料之迅速處理及補救ECN/QVL之掌握MRB跨越公司的QCC/QIT活動免檢制度之推動舉辦各種材料之策進會推動協力廠商之品質競賽注重工作品質推行TQM活動採購管理之內涵…交期（時效）方面材料分類及訂購週期之設定材料前置時間分析、變動控制、並於縮減定期與供應商召開產銷會議，溝通需求時間表訂單之追加、刪減，交期之提前、延後JIT之研擬與部分實施交期延遲原因分析與對策建立預警制度採購管理之內涵…成本方面談判與比價，對各種付款條件之協議驅動由產品設計改善來降低材料成本驅動由價值分析、標準化來降低材料成本題供前瞻性的材料價位走勢設定材料標準成本材料之二次成本分析施行各種減少材料取得成本之措施採購在品質方面扮演的角色PurchRoleo確定品質規格o提出正確的規格﹑設計﹑圖樣o向合格的供應商採購o要求供應商提供品質有關資料﹑統計圖表報告等o協助供應商達到要求的品質水準靠檢驗是既花錢又不能改善品質的作法減少供應商家數的方法ReduceNoofSupo將整個組件指定一家第一層的供應商承製o設法精簡每一組件的零件數﹐以減少供應商的家數o原由二﹑三家供應商供應的零件﹐改由單一來源縮短採購前置時間（LeadTime）LeadTimeReductiono視供應廠商為「在外的工廠」o利用「總括性訂單」(BlanketOrder)提供未來採購數量的預測o利用供應商排程(VendorScheduling)作好近期交貨排程o瞭解供應廠商採購前置時間的構成o要求供應廠商持續地縮短前置時間o改善採購作業流程﹐縮短與供應廠商之間的連繫採購談判能力買方的優勢o採購數量大o標準化﹑無差異化產品o低的轉換成品o低的利潤o可能向上整合o充分掌握商機採購談判力量賣方的優勢o獨家或寡頭壟斷o對客戶而言是重要的原料﹑零組件o高的轉換成本o可能向下整合o複雜﹑差異性高的產品o替代性差優質的談判㊣優於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優質選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關係的改善采购人员应具备之能力条件稳健的判断力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）决策能力（Decision-MakingAbility）善于管理供货商之关系（ManagementofSupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人际关系（InterpersonalRelations）沟通能力（AbilitytoCommunicate）主动性（Initiative）创造力（Creativity）弹性（Flexibility）环球资源网、中国环球资源网、国际电子商情、电子