第五章-危机预警

21世纪工商管理系列教材第五章危机预警主编：刘刚凡事预则立,不预则废。——《礼记·中庸》21世纪工商管理系列教材学习目标理解危机预警的内涵一掌握危机的监测方法二掌握危机的预评估方式三四四了解危机的预报过程明确危机预警失灵的原因五我们一直在设定一个机制,好让我们的经营者不打盹,你一打盹,对手的机会就来了。——柳传志21世纪工商管理系列教材引例“善变”的雅芳雅芳(AVONProducts,Inc.)是第一家进入中国的国际直销公司。然而,直销模式在当时的中国遭遇了政策寒冬。16年后,雅芳(中国)有限公司(以下简称“雅芳中国”)终于获得了商务部授予的第一张直销许可证。但是,如今雅芳中国却逐渐弱化直销概念,将赌注再次押在了零售渠道上。至今,雅芳中国已经历了四次销售模式转型,市场还能容忍雅芳中国的“善变”吗?传销乱象的间接受害者1990年,百年化妆品品牌雅芳进驻中国。对于依靠直销模式成长为全球最大化妆品公司之一的雅芳来说,直销模式已融入品牌的灵魂。因此,雅芳在开发中国市场时也采用了单层次计酬的直销模式。但是,这种单层次直销理念无法避免中国的传销乱象。正是那些经过地方政府核准的所谓“单层次直销”企业,大多转变成了多层级的传销集团。为了避免扰乱正常市场秩序,1998年4月,中央政府采用了“一刀切”的方式,在全国范围内禁止直销和传销行为。没有做好准备的雅芳中国突然之间被扼住了灵魂。针对外资企业,经国务院批准,国家有关部门下发了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。于是,雅芳中国第一个宣布公司将转变为“有店铺无推销员”的模式,20万雅芳中国销售小姐旋即失业,一些级别较高的推销员则通过开店加盟的方式留在了雅芳中国。这时,不熟悉中国市场管制特点和21世纪工商管理系列教材引例“善变”的雅芳发展方向的雅芳中国还没预想到,日后有一天直销行业会在中国再次兴起。就在当年7月,另一直销巨头安利公司就从中国政府批出了第一张“店铺+推销员”的经营牌照,引导其他外资公司走出了另一条转型道路。雅芳中国对此始料未及,等到它跟风申请到了这张牌照,由于其对直销模式和营销队伍的背弃在先,已经没有人再愿意成为雅芳中国的推销员。这样,雅芳中国不得不劳苦经营,在全国设立了规模仅次于柯达的专卖店网。在宝洁和欧莱雅围攻下的第一次被迫转型相当艰辛,直到2003年雅芳中国才开始盈利。然而,尽管雅芳中国的专卖店数量极多,但其对专卖店的管理水平却非常低。很多专卖店的档次定位、社区环境以及相互压价的情况都不利于雅芳中国的品牌形象。这为雅芳中国日后的管理紊乱留下了隐患。第一张直销牌照尽管2004年时,雅芳中国已在全国拥有6397家专卖店和1700个专柜,但中国重新开放直销市场的消息唤醒了雅芳中国的直销梦。通过一系列的政府游说活动,2005年4月,雅芳全球首席执行官钟彬娴在北京正式宣布:雅芳中国已成为中国政府批准的唯一一家直销试点企业。在此消息宣布后的三天内,雅芳中国广州总部遭到近60名专卖店主围攻,他们担心推销员会抢走专卖店的生意,扰乱市场价格和销售。此外,从雅芳中国高调宣布的试点方案细节来看,其与当年安利公司实行的“店铺+推销员”模式21世纪工商管理系列教材引例“善变”的雅芳并没有太大的差别。后来的事实表明,专卖店主的担心是有道理的。因为雅芳中国已有庞大的专卖店和柜台网络,而其大力发展的3000名推销员队伍又杀入了过度饱和的专卖店市场,所以在两条渠道之间产生了激烈的正面冲突。经销商和推销员在拿货的数量、产品折扣上都不尽相同,导致市场上出现了大量的窜货,直销员通过相关渠道以低折扣拿到商品,开始在市场上砸价,对专卖店造成了严重影响。还有专卖店主表示,雅芳中国在一开始推出专卖店规划时,并未对专卖店的投资金额和大小做出规定;规模大的店负担较高的运营成本,即便拿货价一样,利润水平也肯定比不上小店。虽然有安利公司等“店铺+推销员”的经验在先,但雅芳中国显然没有为专卖店和直销两条渠道并行的销售模式做好准备,到2010年,雅芳中国仍然没有在这两条渠道之间找到平衡。然而,雅芳中国的销售额却已从2003年巅峰时期的24亿元下降到2010年的13亿元左右,2010年全年累计亏损近8000万元。“功臣”变“包袱”2008年,雅芳中国爆发了“行贿门”,再次将其推向了风口浪尖。4月,雅芳总部收到一位中国员工的内部举报信,称雅芳中国存在“用于中国官员差旅的不正当开支”。6月,雅芳开始配合美国司法部等展开的内部调查。此番调查引发了雅芳中国区的高层人事变动,雅芳中国前总裁高寿康在内的4名涉嫌贿赂政府官员的高管被革职审查。21世纪工商管理系列教材引例“善变”的雅芳紧接着执掌雅芳中国的是从拉丁美洲地区空降的总经理奥多内兹。当时雅芳中国的推销员已有将近60万人,专卖店和推销员之间的矛盾越来越难以调和。对中国地区情况不甚熟悉的奥多内兹急于甩掉为雅芳中国立下汗马功劳的6000多家专卖店,宣布“全力支持直销渠道”,要求雅芳中国从“专卖店+直销”的混合模式转变为完全直销模式,专卖店则要升级为服务网点,只负责招收销售员、发货并提供服务。然而,与此同时,雅芳中国并没有拿出解决市场遗留问题的经销合同,这使得专卖店担忧自己未来被清理,严重质疑雅芳中国的信誉。奥多内兹“全直销模式”的决策使得雅芳中国的运营局面进一步恶化。两年后,奥多内兹因“水土不服”匆匆下台。在两套发展模式的摇摆中,随着安利等竞争者市场份额的快速增长,雅芳品牌在中国已经渐渐褪去了百年化妆品的优雅形象,以致一些消费者把雅芳视为二三线品牌。再次回到零售市场2012年3月,加拿大业务总裁林展宏被雅芳急调至中国。上任后,他立即在广东、陕西等地召开了5场经销商会议,会上他征求了所有经销商对雅芳销售模式的意见,结果99%的经销商都希望做零售。7月,雅芳中国发布声明:“雅芳在中国的主要业务是零售。”配合雅芳总部的全球性裁员安排,雅芳中国负责直销的经理已减至20人以下,负责零售的经理人员约有250人。21世纪工商管理系列教材引例“善变”的雅芳毫无疑问,在失去直销优势和直销政策多变的背景下,逐渐淡化直销概念、采取全盘零售的营销模式更为稳妥。在全盘零售的带动下,虽然雅芳中国的销售额仍有所下降,但林展宏成功完成了总部下达的1.5亿美元销售指标。然而,对于创造雅芳神话的直销模式,雅芳中国很难在感情上全部抛弃。而国内直销业尚存在社会认可不足、政策限制等问题,一旦直销业迎来高速发展期,雅芳又将何去何从?雅芳中国每一次被迫迎战都存在对外部环境本土化探索不足、内部管理准备不充分的问题。在这种情况下,雅芳中国难免手忙脚乱,多次摇摆于两种截然不同的商业模式之间,令公司品牌形象、信誉和利润水平一落千丈。21世纪工商管理系列教材危机预警的内涵一、危机预警的含义企业危机预警,就是指企业采用定性与定量相结合的方法选择危机指标,事先对危机的诱因及征兆进行监测和评估,并由此发出危机警示的管理活动。危机预警是危机预控的基础。21世纪工商管理系列教材危机预警的内涵二、危机预警的构成危机预警系统框架图21世纪工商管理系列教材危机预警的内涵三、危机预警的原则综合性原则真实性原则全面性原则主次性原则及时性原则21世纪工商管理系列教材危机监测一、风险的初步分析危险性较小的风险危险性较大的风险自愿承担的十分熟悉的认为可控制的由感觉到风险存在的人承担的根据后果按比例公正分摊的对其恐惧感极小的认为是长期或习惯性存在的散布于整个有形地理空间或到处出现的暴露期短暂的非致命的认为是自然界一部分的认为能用行动对抗的能触知的(能见到、尝到、嗅到、摸到或听到的)非自愿承担的不熟悉或新生的不能控制的由别人管理的存在似乎分配不平等的利益和成本的记忆深刻的令人非常害怕的突然或在意想不到情况下开始的固定并引人注目的暴露期限长的(且造成的重大影响需要很长时间才能逐渐显露)致命的人为的不受管理行为约束的不能感触意识到的不同风险的危险性21世纪工商管理系列教材危机监测二、预警指标的建立1、预警指标的设计原则科学性概括性系统性可比性重要性21世纪工商管理系列教材危机监测二、预警指标的建立2、危机预警指标体系外部宏观环境经济发展水平技术水平的变革政治的稳定性自然环境的变迁文化的兼容性信息系统的便利政策法规的连续性人口的受教育程度行业发展情况行业发展的阶段性行业竞争水平行业GDP占比替代行业的发展水平市场表现市场占有率新产品推出速度与竞争对手的差异性品牌知名度顾客好评度产品盈利空间财务状况资产负债率利润率流动比率/速动比率股东收益率资产周转率成长性组织结构组织层级数组织完善程度目标统一度资源匹配度成员人际关系团队合作水平人力资源管理员工离职率关键人才流失率员工满意度人才储备员工职业发展员工培训运营管理劳动生产率资产设备水平质量水平业务流畅程度售后服务快速反应能力利益相关者政府关系企业社会责任股东控制关联企业媒体评价竞争关系21世纪工商管理系列教材危机监测三、预警标准的确定在选定了具体的指标体系之后,需要依据企业的历史数据和资料以及行业的平均水平确定各项指标的预警线。对于一些难以量化的指标,也应确定便于识别和判断的预警线。是否超过这一预警线,是判断是否开展危机预报的标准。21世纪工商管理系列教材危机监测四、相关信息的收集传统大众媒体互联网利益相关者的抱怨与批评企业财务数据企业内部的沟通与报告专项调查21世纪工商管理系列教材危机预评估一、相关信息的整理对信息的真实性进行甄别对信息进行归类关注重要的危机预警信号21世纪工商管理系列教材危机预评估预警信号潜在危机员工有不满情绪令人失望的财务结果顾客抱怨年龄过大的CEO或高层决策者忽视代理人、会计师或税务代理的建议不健全的环保过程研究和投资的减少没有充分考虑员工的工作计划没有持续的计划没有经营计划没有危机管理计划工作地点暴力事件消极的媒体报道;员工流失;士气问题产品回收;失去业务;产品可靠性诉讼突然或严重的伤害罚款或处罚;消极的媒体报道;丧失信用/信任罚款或处罚;昂贵的诉讼;丧失信用/信任丢失市场份额;糟糕的财务表现;声誉受损严重的质量问题;事故;失去业务工作业绩不佳,精力过多集中于组织内部和责任分摊由于缺乏战略/战术和长期计划,使得工作业绩不佳危机管理不当;消极的媒体报道;声誉受损主要危机预警信号与潜在危机的对应关系21世纪工商管理系列教材危机预评估二、潜在危机的预评估要预评估潜在危机的种类及其危害性高低,企业既可以采用定性方法,也可以采用定量方法,或者结合采用两种方法。以下介绍常见的几种危机预评估方法。1、专家意见法头脑风暴法、德尔菲法是专家意见法中常用的两个方法。21世纪工商管理系列教材危机预评估二、潜在危机的预评估2、危机晴雨表21世纪工商管理系列教材危机预评估二、潜在危机的预评估3、野田式企业实力测定法该方法旨在从企业资产负债表和利润表中挖掘出增长性、综合收益性、短期流动性和长期安全性这4个因素，用来评判企业的危机状况。这4个因素分别对应以下4个财务指标:人均销售额、总资产经常利润率、流动比率、固定长期适合率。21世纪工商管理系列教材危机预评估二、潜在危机的预评估3、野田式企业实力测定法人均销售额=年度销售额/企业员工数总资产经常利润率=经常利润(税前)/总资产×100%流动比率=流动资产/流动负债×100%固定长期适合率=固定资产/(自有资产+长期负债)×100%得到企业上述4项财务指标数值后，将这些指标与行业平均值进行比较；赋予行业平均值5的分值,则可以算出企业上述指标的相对值和危机程度。其计算公式分别为：前3类指标的相对水平=企业指标/行业平均指标×5固定长期适合率的相对水平=行业平均指标/企业指标×5企业上述指标的危机程度评判原则为:2分以下代表危险;2~4分代表警戒;4分以上则为安全。根据不同企业中不同指标的重要性程度,分别赋予不同的权数,就能得到企业的总体危机程度。21世纪工商管理系列教材危机预评估二、潜在危机的预评估4、人工神经网络法人工神经网络法是构建数学模型并利用计算机运行数据,判断企业是否处于危机状态的方法。21世纪工商管理系列教材危机预报一、危