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埃森哲©2012版权所有，注意保密与您携手改变生活与您携手改变生活中国电建集团管理提升项目对标管理培训2012年10月埃森哲©2012版权所有，注意保密2目录对标基本概念对标方法论对标项目案例分享成功实施对标的关键超越对标中国电建各级组织对标工作建议中国电建集团对标项目工作思路埃森哲©2012版权所有，注意保密3案例一：施乐公司面临的挑战对标的内容获得的效果•面临来自日本竞争者，如佳能、NEC等的挑战•施乐市场份额从82％下降到35％•施乐成本超过竞争对手售价•产品开发周期是竞争对手的一倍•开发人员是竞争对手的一倍•战略对标：对标生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域，找出明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程•运营对标：以改进产品质量、降低成本、提高劳动生产率为目标，通过提高交付定货能力和处理低值货品浪费大等问题上，应用对标管理方法，选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施•重获原有市场占有率•制造成本降低50%•产品开发周期缩短25%•人均创收增加20%•开箱合格率从92%上升到99.5%•于1989年获得国家质量奖章•行业评定6类产品中施乐有4类在可靠性和品质方面连续名列第一•1996年，施乐是世界上唯一获得日本戴明奖、美国国家质量奖和欧洲质量奖的公司对标对象对标内容美国运通公司应收帐款流程美国电话电报（AT&T）研究开发流程陶氏化学供应商认证流程佛罗里达电力和照明公司品质方案福特汽车工厂布置惠普研究开发流程；工程作业宾恩物料管理；配送作业万豪顾客调查技术宝洁行销德州仪器策略导入埃森哲©2012版权所有，注意保密4案例二：美孚石油•1994年前，通过低成本竞争的美孚石油连续亏损•1992年调研了4000位顾客，发现仅有20%认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可•导入对标管理：由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验•美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”•美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统•“友好服务”的初期回报是加油站的平均年收入增长了10%•2000年，美孚公司成为全球五百强第一面临的挑战对标的内容获得的效果小组对象和内容主要发现速度小组Penske：观察如何为通过快速通道的赛车加油•身着统一的制服，分工细致，配合默契•成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系微笑小组卡尔顿宾馆：考察各个服务环节如何获得不寻常的顾客满意度•员工铭记自身使命，即照顾客人，使客人舒适•美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标安抚小组家居仓储：查明该店为何有如此多回头客•公司中最重要的人是直接与客户打交道的人•调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司外埃森哲©2012版权所有，注意保密5对标管理（Benchmarking）又称标杆管理、基准管理、参照管理；是一个持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，从而使你的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。经过三十多年的发展，对标管理被历史证明是提升管理水平最有效的手段之一，与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。何谓“对标”？研究寻找利用最佳实践提高绩效竞争优势持续不断埃森哲©2012版权所有，注意保密6对标管理发展历史对标管理方法在国内外广泛使用。1979年美国施乐公司首次采用对标管理的方法取得业绩提升，并于1989年获得美国国家质量奖。通用电气和壳牌石油、杜邦、Kodak、F福特、IBM等相继采用对标的方式提升自身的业绩。1980S-1990S中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，我国企业第一次选取国际企业进行全方位对标。2001年全球500强，90%应用对标管理，是占美国国内生产总值1/4的大公司唯一一致要继续加强的管理活动。2000S-2010S国资委要求央企在创建世界一流企业中要找到各自在国际上的对标企业，通过对标寻找差距，迎头赶上。2012年我国像宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用对标管理的方法取得了巨大成功。埃森哲©2012版权所有，注意保密7阶段一：竞争产品比较阶段(70年代初期)对标管理发展阶段对标管理经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程。•美国企业的产品和市场受到来自竞争对手的挑战•发现所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面不如日本企业产品好阶段二：工艺流程对标管理阶段（70年代中期）阶段三：最佳实践对标管理阶段（80年代）阶段四：战略性对标管理阶段（90年代初期）阶段五：全球对标管理阶段（90年代中期）背景内涵•以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法•以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程•发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题•关键问题在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大•将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程•进行工艺流程的对标管理•认识到不仅可以在同行业企业对标管理中学习最佳做法•而且可以从其他行业学习最佳管理实践和流程改造方面的做法•从其他行业的最佳企业中学习最佳做法•在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上•重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程•真正竞争对手之间的差别，已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域•对标范围扩展到全球范围•应用范围扩展到产业层次和政府(国家)层次•进一步拓展到企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究埃森哲©2012版权所有，注意保密8对标管理分类（1/2）根据对标的领域进行分类分类对标目的对标重点对标方法举例感知对标•流程输出的接受者对流程、产品或服务的感知或态度，进行的对标•客户是怎样看待被提供的服务、产品的性能及其提供过程•采用属性或等级数据来量化主观感受，根据及时性、知识的传递程度、信息的全面性、产品或服务递交者的礼貌周到等标准，来确定相对的绩效等级•培训课程满意度调查•员工满意度调查•顾客满意度调查产品对标•在已知的运行条件下，采用标准比较法或试验对产品或服务的结果进行对标•运用客观的绩效标准作严格的评价，哪种产品或服务更好•采用一套固定的绩效标准，对消费类产品进行货比货的评价分析•对某一使用的操作时间•疲劳试验战略对标•识别改进盈利能力和生产力的突破性机会，而进行的组织战略过程绩效或关键业务过程绩效的对标•侧重于必须进行改进，以取得或保持业务竞争优势的关键业务领域•对标关键业务假设、核心竞争力领域、业务模式、技术拐点，或支撑战略的职能管理模式•治理结构和组织设计•跨越式或先进技术•面临战略业务问题，如：国际化、电子商务、BSC管理体系、共享服务等运营对标•发现提高生产率或日常业务的经济性，对工作过程或工作方法进行的对标•侧重于需要改进的具体工作活动•对标能持续提高绩效的工作流程、生产设备、能力培训或分析方法和工具•分析销售到付款流程•分析生产方法•研究物流配送方法埃森哲©2012版权所有，注意保密9对标管理分类（2/2）根据对标的数据来源分类分类对标对象对标方法举例优点缺点竞争性标杆对标•竞争对手•对标战略、管控与组织、运营模式、价值链各环节能力•研究直接竞争对手的商业模式•提供了市场竞争力的战略性见识，是催人采取行动的“警钟”•竞争对手之间分享信息涉及法律问题。对比可能不够详细，不足以用作过程诊断行业标杆对标•某一特定行业里的相同职能领域•对标具体运营方式、管理方法、制度、流程和信息化手段•对标采购职能，以确定供应商管理的最佳实践•对标对象易于物色•注重职能运营方面，忽略战略研究。没有向基本思维方式提出质疑内部标杆对标•集团或企业内部向“兄弟”公司、部门、业务单位•可涉及所有内容•对标内部研发小组，以确定缩短新产品上市时间的最佳实践•便于获取详细的过程信息•注重运营方面，忽略战略一般标杆对标•行业外•对标特定的实践，把卓越的促成因素从一个组织转移到另一个组织•通过研究杂货店储存新鲜蔬菜的库存管理方法，学习如何缩短生产运作周期•对流程突破的机会最大•易于获取详细信息激发战略变革•难以在不相似的企业之间类比•难以找到对标对象•难以确定恰当的对标内容埃森哲©2012版权所有，注意保密10对标方法对标战略对标信息技术对标指标对标管控模式和组织架构对标运营能力和流程各类对标将根据对标需要不同，采用不同的对标方法。埃森哲©2012版权所有，注意保密11为何需要对标管理（1/2）对标管理相对其它管理工具的五大优势：•在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足•标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践•标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段•创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手•标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程竞争性学习模仿性创新追踪性目标速度性优势战略性战术埃森哲©2012版权所有，注意保密12为何需要对标管理（2/2）研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：战略制定•企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者成长路线•通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会设定目标•标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心增进学习•企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织激励士气•标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感持续改进•标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的全面提升•标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面管理水平提高，实现可持续发展绩效评估•标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核埃森哲©2012版权所有，注意保密13进行对标管理的前提导入时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识，并具备导入对标管理的坚定决心，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。1.明确了解持续性竞争劣势2.领导班子对企业目前的改善需求与期望达成一致3.确保中层管理人员对进行对标管理的意愿4.向广大员工沟通对标管理之观念、做法与应有的认识埃森哲©2012版权所有，注意保密14目录对标基本概念对标方法论对标项目案例分享成功实施对标的关键超越对标中国电建各级组织对标工作建议中国电建集团对标项目工作思路埃森哲©2012版权所有，注意保密15•计划：选择对标题目，制订对标计划明确对标管理领域和对标方法确定数据收集工具和方法•收集：确定对标对象，收集数据选择对标企业和对标企业代表收集定量数据，所有参与者都参与到调研问卷部分学习最佳实践，参观第一阶段选定的对标企业•分析：分析绩效，比较实践分析数据趋势和差距，识别实现高绩效的实践形成报告，包括：关键发现和观点举行总结会议，对标小组领导与小组成员和对标企业代表讨论关键发现•改进：实施变革，改进实践根据关键发现，制定改进方案实施变革•投入时间分布：30%计划