中建阿尔及利亚分公司大型DB项目探索和实践

2013.3.22中建阿尔及利亚分公司设计施工一体化项目管理探索和实践目录DB项目实施的总体情况1DB项目设计管理2DB项目采购管理3DB项目组织451.DB项目实施的总体情况•DB项目定义•阿国建筑市场特点•阿分公司已实施DB项目情况DB为Design&Build缩写。DB项目指在建筑工程领域的设计加建造项目。DB模式下，承包商承担全部或大部分设计任务和全部建造任务，一般为包干价和交钥匙合同模式。DB总承包模式是国际工程最常用的承包模式之一。DB项目分类：•完全DB•接力式DB1.1DB项目定义1.1DB项目定义项目建议书可行性研究初步设计扩初设计施工图设计深化设计施工DB总承包1DB总承包2DB总承包3DB总承包4施工总承包1.2阿国建筑市场特点建筑产业链不完善、建筑资源匮乏采购欧洲规范标准大型公建项目多采用DB合同模式1.3阿分公司实施DB项目总体情况高端公建项目：超过十个；住房项目：600万平米基础设施项目：48km公路等DB项目合同额：超过40亿美元公建DB项目平均利润率9.5%住房DB项目平均利润率5%典型项目：外交部项目、十三省监狱项目、CIC国家会议中心项目、大清真寺项目布迈丁国际机场阿外交部办公大楼特莱姆森万豪酒店国防部多功能体育馆司法部13省监狱项目住房项目系列48公里公路项目2.DB项目设计管理•重视设计策划、选好设计分包•改变传统观念、敢于管理设计•善于管理设计、向设计要效益•设计管理创新、勇于探索设计设计重要性：四两拨千斤；成也设计败也设计设计策划：不同设计院优缺点2.1重视设计策划、选好设计分包评估调研分配设计策划方案优势劣势中国设计分包总分包沟通顺畅、出图速度快、质量高不理解欧洲规范、图纸审批风险大总包自行组织设计团队易于掌控出图进度和设计意图、设计更能符合施工要求不理解欧洲规范、团队组建风险大、图纸报审风险大第三国（欧洲）设计院设计能力强，规范熟悉，图纸审批风险小分包位于第三国总分包沟通困难、设计质量一般、设计和施工要求结合不好当地设计院熟悉规范和习惯做法、图纸审批风险小出图速度慢、质量差、设计进度不易控制不成功的案例：•某酒店项目：A设计院的设计成果与当地规范不符，设计审批通不过。•某住房项目：选择当地设计院，人员少、效率低，项目被设计拖入困境。比较成功的案例：•机场项目：将设计分配给不同专业分包，总包负责协调。•外交部大楼项目：选择法国建筑师、机电顾问、阿国结构事务所、意大利室内设计所和中建西南院，总包协调管理。•公路项目：选择当地设计院+当地顾问+总包设计小组项目案例项目案例48km公路项目最终设计管理模式总包设计小组传统DBB施工模式：设计/施工分离DB施工模式：设计工作是承包商一部分，承包商需要管理设计质量、进度和成本常出现问题：设计院不习惯于分包角色，越权工作承包商不习惯管控设计院，形成事实上两张皮2.2改变传统观念、敢于管理设计不成功案例•某体育馆项目：选择一家法国设计院作为设计分包。业主和设计院之间利用语言相同和规范相通优势多次直接沟通，而我们项目团队则成了“局外人”。最终设计失控、成本剧增、工期延误。虽然该项目通过与业主长时间协商，拿回大部分损失，但教训仍然值得我们深刻反思。•设计工期延误：一年半•设计方案变化：钢筋混凝土梁柱结构-钢木结构砖墙+铝合金门窗-隐框低辐射玻璃幕墙建筑面积增加2000平米设备增加-大屏幕，技术报警，贵宾电梯装修和比赛设施等级提高项目案例成功案例：15000套RHP住房项目•推行设计限额设计，严格控制主要设计参数•应用价值工程优化和改良设计方案•推行标准设计，逐步建立起标准设计资料库项目案例1.应用价值工程优化和改良设计方案我们的理念：“设计是第一道工序，要像抓生产一样抓设计”。2.3善于管理设计、向设计要效益传统施工总承包的成本控制点：人机材和其他间接费用DB模式的成本控制点：设计曲线Ⅰ项目各阶段对项目造价影响的可能性曲线Ⅱ工程成本费用随项目进展变化曲线III施工阶段扩初设计方案设计设计准备施工图设计外交部大楼项目：总包干价合同，设置设计管理小组与设计院共同工作，研究在保持功能不变情况下降低成本措施。据项目分析，外交部项目仅通过优化设计而降低的成本就达数百万美元。项目案例一15000套住房项目：总包干价合同，系统运用价值工程理论管理设计。•功能不变、降低造价：对主要因素如K值、混凝土含量和钢筋含量等参数规定明确要求；•成本略有提高、功能大幅提高：提出系列改良建议。当地传统木夹板门PVC门木百叶窗铝合金外遮阳窗木门窗铝合金门窗室外木门钢制防盗门项目案例二TIPAZA公路项目：单价合同，在设计阶段分析合同单价、工作量与不同设计方案之间关系。尽可能增加盈利项工作量，减少或消灭亏损项工作量。项目案例三CIC国际会议中心项目：精心研究影响项目施工进度和成本的关键节点，用钢结构替换原设计的87000平米大跨度预制混凝土装配式结构，提高了结构抗震安全性，降低了施工组织难度，节约成本约6000万人民币，并保障了项目实施。项目案例四2.4设计管理创新、勇于探索设计“我们不担心施工，就担心设计”欧洲设计分包欧洲+当地+中国设计欧洲设计+总包设计团队总包设计团队吸纳中国设计3.DB项目采购管理•配合设计、做好预采购•适时签约、保持主动•关注设计细节、加强选材送审•利用好中国产品PE预采购定义：供应商在签约前支持配合设计的阶段。预采购是E和P结合的阶段，对于设计完善和最终采购成本都非常关键。是技术+商务的复合业务。预采购阶段，要充分利用供应商做好价值工程。通过预采购，要在设计成果中体现采购意图。DB承包商应按专业设板块经理岗位统管E和P。3.1配合设计、做好预采购把握采购节奏,保持对供应商强势议价能力。预采购协议价格往往空间大，承包商供应商应分享。要防止预选供应商与设计院的非正常沟通，防止供应商借机涨价。在正式送审前，保持“一对多”，保留备选供应商，直到采购合同主要条款达成一致。需要建立长期合作的伙伴式供应商。3.2适时签约、保持主动施工图设计阶段设备材料的选择送审对项目的工期影响很大。采购工作要提前介入到设计中，配合设计，了解设计，提前组织设备材料选择送审。报审无捷径，只能加强与设计的沟通协调，关注施工细节做法，提前组织。3.3关注设计细节、加强选材送审3.4利用好中国产品优势劣势1、部分产品价格优势明显1、符合欧洲标准的实验检验和认证2、加工周期快2、与业主、设计院、欧洲专业供应商的沟通和协调3、易于总包管理和沟通3、应用欧洲标准深化设计能力差4、安装能力强4、提供系统解决方案能力差5、抢工配合好5、海运周期长使用中国产品的优势和劣势3.4利用好中国产品利用中国产品的两个方面：发挥DB总包优势，推动设计院和业主使用中国产品，实现高利润•玻璃幕墙•钢结构•酒店装饰材料和家具•机电管材和灯具利用中国产品逼欧洲供应商降价，打破欧洲产品的价格堡垒。•奥兰峭壁商务中心呼吸式幕墙•特莱姆森万豪酒店瓷砖和洁具4.DB项目的组织•传统DBB项目和DB项目对比•DB项目组织机构矩阵式组织机构职能式组织结构组织形式各专业内部设计、采购和施工的组织和管理各专业之间在计划、技术和管理方面的界面多施工组织比价采购安装施工工作内容设计不完备、目标明确，项目范围不清晰项目任务难以准确描述项目成本预算不易建立纵向管理和横向协调难度大达成目标的路径多，风险大，利润空间也相对大设计完整、目标明确，范围清晰项目任务易于分解项目成本预算易于建立纵向管理和横向协调相对简单达成目标的路径较少，风险少，利润空间小。特点DB项目传统项目传统项目和DB项目对比土建钢结构幕墙精装修机电EPC项目经理计划合约设计综合技术质量…EPCEPCEPCEPC切块分包：综合考虑设计工作量、设计审批难度、标准规范要求、欧洲采购资源、商务条件等，合理筹划切块分包的工作范围。注重分包商设计能力和国际采购能力发挥分包优势，做好总包管理取长补短，合理风险转移项目组织实施-多元化策略谢谢！国内工作部DomesticBusinessDepartmentofBranchAlgeria