中石油科研项目管理培训材料_PWC

Abusinessof中国石油天然气股份有限公司-科研项目管理培训教材-2内容1.项目管理的益处2.一般项目管理规范3.科研项目管理先进实践研究及案例分析4.科研项目管理的原则5.科研项目经理的作用与职责6.中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式7.中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范8.科研项目收尾9.项目群管理10.案例分析Abusinessof1、项目管理的益处美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败项目成功率并不如想象中那样高美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期项目成功率并不如想象中那样高（续）大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制项目成功率并不如想象中那样高（续）7项目管理的益处对研发项目群:实现资金和资源的最佳使用(与战略优先性相配合)减少重复工作有效的进程检测对状态和成果的标准化和及时的通报对独立研发项目:成功几率最高(成功的定义清晰)做出的努力和行动与目标结果完全一致对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完成目标成本最优(目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化)8阿尔伯达油砂开采从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50％以上；未来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起着至关重要的作用–卡尔克拉克领先进行了第一个萃取项目（热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键9阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油被称为蒸气区重力泄油(SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上,并因此极大提高了四图生产的经济性该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入水平生产井这项节约成本的技术开发至今已经20多年了应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员含砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起到至关重要的作用–罗杰巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要Abusinessof2、一般项目管理规范11国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织PMI及其标准PMP认证国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准1996年版，共包括9个领域的知识体系2000年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMA认证项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导12PMBOK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素风险管理风险识别、风险量化及处理等人力资源管理组织规划、招聘人员、班子建设费用管理资源规划、费用估算、费用预算、费用控制时间管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制范围管理定义和控制列入或未列入项目的事项质量管理质量计划、质量控制和保证采购管理采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾沟通管理沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作整体管理项目计划、项目计划执行、整体变更控制资料来源：PMBOK2000,PMI13一般项目、项目管理含义与项目管理过程项目项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目阶段启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程资料来源：PMBOK2000,PMI项目管理的五个过程启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和可记录内容的流动14一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡质量范围时间成本范围15项目生命周期可划分为四个阶段项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理项目生命期项目先后衔接的各个阶段的集合里程碑项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命期一般可归纳为四个阶段启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4文档：可行性报告项目建议书文档：各种计划及报告：资源计划、经费计划、……文档：各种跟踪及变更控制报告：进度报告、变更报告等文档：验收报告、项目评估报告等项目生命周期16工程类项目生命周期：四个里程碑完成百分比100%项目取舍决定主要合同招标安装的实质性结束总运作可行性•项目陈述•可行性研究•策略规划及许可规划和设计•基础设计•成本及进度•合同条款•详细设计实施•制造•运输•辅助机件•安装•测试启动和运转•最后测试•维修17非工程类项目生命周期：标准的五个阶段一般说来，非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方案论证等前期阶段每个里程碑完成后，都必须经过认可，才能获得下一阶段工作的许可防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部93.2.26的5000.2指令导弹需求的确定O阶段需求方案的讨论和界定I阶段进行方案研究及方案确定II阶段进行设计和生产开发III阶段管理和生产开发IV阶段运作和支持里程碑0方案的研究许可里程碑I方案的演示许可里程碑II开发许可里程碑III生产许可里程碑IV按要求进行修改许可18新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程基础研究和应用研究，确定药物新药调查申请表临床试验，并最终完成新药申请表（里程碑）复查、登记等额外工作开发过程药物寻源临床前的新药调查申请整理工作一阶段临床测试二阶段临床测试三阶段临床测试填写新药申请表后期登记活动发现甄别临床前研究十年整理登记后续工作配方稳定性填写新药调查申请表19软件开发项目生命周期：从需求到运行需求计划系统设计编码测试运行、维护里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑核心开发流程可见，项目一般都可划分为不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑20项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容项目过程知识体系项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束4．项目综合管理4．1项目计划4．2项目计划执行4．3综合变更控制5．项目范围管理5．1项目启动5．2范围计划5．3范围定义5．4范围确认5．5范围变更控制6．项目时间管理6．1活动定义6．2活动排序6．3活动时间估计6．4时间表制定6．5时间表控制7．项目成本管理7．1资源计划7．2成本估计7．3成本预算7．4成本控制8．项目质量管理8．1质量计划8．2质量保证8．3质量控制9．项目人力资源管理9．1组织计划9．2项目成员获取9．3团队开发10．项目沟通管理10．1沟通计划10．2信息发布10．3进度表现报告10．4结束11．风险管理11．1风险管理计划11．2风险识别11．3风险定性分析11．4风险量化分析11．5风险回应计划11．6风险监测与控制12．项目采购管理12．1采购计划12．2询价计划12．3询价12．4供应商选择12．5合同管理12．6合同结束21项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织建立项目组织的6个基本原则目标统一责权利平衡适用性和灵活性原则组织制衡原则保证组织人员和责任的连续性和统一性简单合理对项目组织建立的影响因素合同内容项目种类、规模公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式项目同外部各单位的工作关系公司内部协作问题隶属领导关系，及公司的领导和各职能部门之间的关系22职能式项目组织：传统的集权型组织概述特点•职能式组织下所有人员按照专业部门设置•部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人•项目资源组织由部门经理负责•项目过程控制和协调由部门经理进行•专业性强，高度行政集权•部门利益大于项目利益，存在纵向分割•部门间协调频繁时效率较低•项目多头负责，造成责权利不清总经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）23项目制组织：另一个极端概述特点•所有人员按照项目组设置，不再设部门•项目组成员固化，按照项目组去承揽项目，项目组间人员很少流动•项目资源组织完全由项目经理负责•项目过程控制和协调完全由项目经理进行•完全面向项目，沟通容易，责权利明确•资源重复，人员及设备在各项目组间难以共享•专业性偏弱，缺乏专业的积累总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）24矩阵式组织：二者的结合概述特点•既有职能部门，也有项目组，是二者的结合•项目组是临时机构，职能部门为常设机构•项目经理决定项目做什么，什么时候做•部门经理决定派什么人员，采用什么技术•加强了职能部门关于项目的沟通•资源重复减至最少，减少了冗余•仍保持了成员的专业性•职能经理与项目经理间的协调难度较大总经理部门经理部门经理部门经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）25几种项目组织方式优缺点的比较优点缺点职能式结构项目式结构矩阵式结构•没有重复活动•职能、专业化强•能控制资源•向客户负责•有效利用资源•专业知识可供所有项目使用•促进学习，交流知识•沟通良好•注重客户•不能从项目的角度全面看问题•对项目的变化反映缓慢•不注重客户•成本低效，资源重复•项目间缺乏知识、信息的交流•双层汇报关系•需要平衡权利26项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示有效的项目组织、资源（人力资源、设备、知识和技能）共享、流动和有效利用，从而实现项目资源的优化组合，是现代项目管理的前提和重要目标明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定是规范的项目管理的首要工作过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查，是规范的项目管理流程的保证项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出，是项目顺利进行的保障Abusinessof3、科研项目管理先进实践研究及案例分析Abusinessof项目管理框架Goal目标Directed导向Project项目Manament管理29目标导向的项目管理GDPM－定义及特点目标导向的项目管理GDPM是一种主要通过有效分配资源、时间和预算，达成特定的项目目标的方法论关注结果首先回答“目的是什么？”，然后探讨“通过何种手段？”人、系统和组织的协调统一(PSO)不只为了技术而改变，文化的需要也要纳入考虑分等级的安排计划程序的规划和控制按照相应的级别专注于实质性进展对角色和责任的全球化规定义务的内涵和相关者的责任让规划成为“民主”的过程充分发挥团队的创造力和奉献精神用简单有效的工具进行规划和控制“尽量简洁”,在各种情况下计划和报告都应止于一页30GDPM进程组织及行动计划责任分担知