中石油科研项目管理：案例

Slide1李纪珍伟伦楼541，62772539(O)[e-mail]内部资料，仅供教学使用Slide2项目管理案例：中石油一、简介：中国石油集团及其技术创新简介二、项目：中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式三、过程：中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范四、案例：案例分析Slide3主营业务原油、天然气勘探、开发石油炼制、石油化工及石油产品、储运、销售石油工程服务（物探、钻井、测井等）中国石油集团简介Slide42000年4月香港、纽约上市2003年《石油情报周刊》世界50大石油公司综合排名第10位2004年《财富》杂志世界500强排名第52位中国石油集团简介Slide501020304050607080901002000200120022003TotalAssetsSalesRevenueNetIncome2004年销售收入5600亿元、税费1050亿元、利润1100亿元，分别占中央企业的10％、23％和24％中国石油集团简介2006年，集团实现销售收入8061亿元，利润总额1856亿元。在美国《财富》杂志2006年度全球500强中居第39位，在美国《石油情报周刊》世界最大50家石油公司中排名第7位Slide6国内原油产量分布中石油61%中石化23%中海油13%其它3%国内天然气产量分布中石油73%中石化15%中海油10%其它2%2004年数据中国石油集团简介Slide7国内汽、煤、柴油产量分布中石油43%中石化53%其它4%国内原油加工量分布中石油41%中石化45%其它14%2004年数据中国石油集团简介Slide8战略目标A核心技术组合A战略目标B核心技术组合B战略目标C核心技术组合C战略目标D核心技术组合D科技战略总体目标组织结构体系管理运行机制和关键流程绩效管理体系根据技术创新战略，确定符合公司业务价值链要求的关键技术根据关键技术，确定研发战略根据研究开发战略，确定研发组织结构根据组织结构，确定关键研发业务流程根据关键业务流程，制定主要绩效指标通过发挥关键技术形成的竞争力，实现技术创新战略通过研发战略目标的实现，形成具有竞争力的关键技术（体系）通过组织结构的运行，保证研发战略目标的实现通过关键流程的优化，保证组织顺畅运行通过绩效管理，保证关键流程的实现集团公司使命和总体目标技术创新战略使命和目标中国石油集团的技术创新Slide9“一个整体、两个层次”集团公司技术创新组织体系直属研发机构地区服务公司油田炼化分公司第一层次第二层次重点实验室专业技术研究中心企业技术中心企业技术中心主要从事应用基础、共性和重大关键技术的研究开发结合企业发展战略，整合现有科技资源，解决生产技术难题、从事新技术推广和产业化，为企业主营业务发展提供支撑结构优化、布局合理、精干高效、纵深配置中国石油集团的技术创新Slide101.26.011.74.9835.3744.45602468101219992000200120022003集团公司/股份公司总部研发投入(亿元)股份总部集团总部集团公司的研发投入（亿元）2025303540199819992000200120022003年度研发投入（亿元）所属科研结构固定资产原值61亿元其中科研仪器设备28.6亿元研发机构77个人员27000中国石油集团的技术创新Slide11项目管理案例：中石油一、简介：中国石油集团及其技术创新简介二、项目：中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式三、过程：中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范四、案例：案例分析Slide12中国石油科研项目分类地区公司、专业公司、总部规划、决策部门目标表现为信息和知识，非技术指标成果可立即应用周期较短收集相关情报信息、作出规划、支持领导决策规划、决策支持型地区公司、专业公司、总部、国家有关部门生产单位或国家有关部门阶段成果由下阶段项目组使用/参考长期目标明确为中长期应用经多个阶段研究才能实现成果应用总周期较长以中长期应用为目标，以科学认识和探索研究为起始阶段，逐步实现应用应用基础型（包括超前、共性的项目）地区公司、专业公司、总部油田、炼化企业等生产单位主要项目来源有明确的生产需求，可迅速应用周期较短解决生产实际问题，科研成果可迅速应用于生产和管理应用型来源用户特点含义研究类型Slide13明确规定的项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程里程碑项目建议书被认可内容需求分析初步可行性分析初步科研方案初步资源计划阶段4成果应用签订合同计划被批准阶段评审/确认成果应用报告主要文档项目目标及范围确定可行性评估科研计划及里程碑科研预算项目建议书开题报告及合同目标及计划分解工作分解项目人员确定成本核定资源、进度及经费计划进度控制质量控制汇报与沟通变更控制预算控制研发阶段评审报告成果应用方案成果应用过程控制成果应用结果验收成果应用报告/证书Slide14项目组构成方式项目总监项目经理专家委员会任务组任务组……任务组组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员项目组构成示意职责一般由用户代表担任项目总监，科研总负责人由科研单位技术总负责人担任人员项目方向指导、重大问题决策、重大矛盾冲突协调专家库中相关专业的专家负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见有一定资格和经验的专业骨干项目计划、资源选择、日常管理与控制按专业设置任务组负责本专业相关任务的管理、协调及计划各专业项目骨干负责自我计划、日常研究等工作符合项目需要的专业人员科研总负责人Slide15各角色职责及人选角色人选职责项目总监一般由典型用户或最终用户单位中负责生产管理、并有资源调度、人员协调和成果推广能力的高级管理人员项目总监代表用户参与项目的全过程管理，对项目阶段性成果有最终认可权，确保科研项目的方向符合用户需求，并保证项目成果的应用。主要职责是：项目提议阶段是科研需求的确认者作为用户方代表，对科研项目目标、阶段里程碑的经济性和可行性进行认可，监督项目向符合用户需求的方向发展协调项目资源和部门之间的矛盾冲突作为用户代表，领导科研项目成果应用到实际生产中去科研总负责人由科研单位技术总负责人担任科研总负责人对科研项目负有领导责任，主要是对科研项目的重大问题进行决策和指导，对跨单位、职能部门的项目资源进行协调。主要职责有：科研项目经理的确定科研项目过程中重大问题协调科研项目重大变更决策科研项目阶段里程碑的内部审核指导科研项目成果应用过程对项目经理的考核Slide16各角色职责及人选（续）角色人选职责项目经理具有较高技术资格、较丰富管理经验和能力的某一专业带头人项目经理负责科研项目的日常领导、计划、管理、控制和资源的调配。主要职责有：项目合同准备项目阶段里程碑计划制定和工作分解选择项目人力资源组成项目组项目过程日常管理和控制项目人员考核专家委员会相关专业资深研究人员、国内学者、教授负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见任务组组长具有一定技术资格、管理经验和能力的、相应专业的科研骨干·负责本专业任务组的工作计划分解和落实负责本专业任务组科研人员的管理、协调本专业任务组科研工作的日常监督管理各专业人员有一定专业水平和科研经验、能够完成科研任务的研究人员负责自我计划、日常研究等工作科研单位科研管理部门监督项目按照规定的流程和标准进行实现开题报告、项目合同、各方意见的上传下达代表用户/科研部门与乙/甲方签定项目合同报告和项目合同等文档管理项目过程管理及考核Slide17项目群构成方式项目管理办公室•战略制定•项目形成•多项目管理与协调•利益控制与协调•变更管理项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组Slide18项目群管理提交文档项目群管理办公室组织结构定义项目群管理办公室责任和角色定义项目群管理办公室管理流程和文档模板管理内容项目群的总体规划和控制资源的总体协调和管理管理方式建立项目群管理办公室执行人单位的高层领导，科研工作的高级主管领导等项目群管理的范围具有重大战略意义的系列科研项目超大型、综合科研项目需要多单位协作共同完成的、复杂的科研项目Slide19项目群管理的基本模式项目管理办公室项目组项目经理项目组项目组项目组课题组项目经理项目成员项目经理项目成员项目经理项目成员项目成员课题组长课题组课题组长项目群整体协调、管理项目具体实施管理和控制承担具体项目目标的的完成课题目标具体实施管理和控制承担具体课题目标的的完成科研任务的具体实现Slide20项目群管理的基本模式（续）项目需求确认确定项目总负责人建立项目群管理办公室定义项目群管理办公室进行项目群划分项目实施和验收•具有重大意义的复杂项目•中国石油的重大战略性项目•由主管部门选派高级行政领导和学术权威担任项目总负责人•建立项目群管理办公室总体协调和管理项目群的实施•确定项目群办公室的组织结构•定义项目群办公室的任务和职责•将项目群总体目标分解为具体项目目标•成立下属的项目组•按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收•项目群整体验收最终单独进行项目群管理的要点：•项目群管理强调子项目之间的统一指挥和协调工作•项目群下属的子项目之间是相互协同合作的关系，是为了完成一个共同的目标•项目群下属的子项目通常具有紧密地联系•项目群的总负责人需要具备绝对的领导和技术权威Slide21项目群管理方法可以采取的方法效果及评价项目群管理是建立在项目管理标准流程基础上更加复杂的管理体系，主要强调相关的项目之间的统一领导、统一管理和同步协调，保证组成项目群的若干项目之间保持通畅的交流渠道和共同的项目方向项目群办公室就是为了这个目的产生的一个临时性机构办公室的主要领导需要具有足够的技术和行政权威，以保证资源调动和关系协调的需要项目群管理的是一系列战略项目组合，共同实现一个战略性目的项目群管理所涉及的项目多是跨专业领域，综合性强的项目群管理所涉及的项目多是实施时间长，过程管理复杂和关系协调难度大的项目Slide22项目管理案例：中石油一、简介：中国石油集团及其技术创新简介二、项目：中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式三、过程：中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范四、案例：案例分析Slide23阶段0：项目建议—任务及里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑参与方及其职责本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系进行初步技术可行性评估和经济可行性评估初步设计的技术路线或科研方案项目建议书该项目建议书应提交给可能的用户认可后，再经对口的科研管理部门批准科研单位用户公司科研管理部门将需求信息确认、分析，制定初步的技术方案，将对科研的需求确认为项目建议书提出需求，确认需求的各项内容，并对项目的可行性和实用性作出是否认可的决定根据最终用户的意见和年度预算，做出项目选择的最终决定Slide24阶段0：项目建议—项目建议书阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用子流程4：得到需求信息的最终文档及模板：项目建议书一、背景简述1、需求提出背景2、生产与管理现状二、对科研需求的理解1、项目目的2、项目技术目标和经济目标3、项目完成时间4、成果应用环境三、国内外业务实践和科研成果四、初步技术路线或技术方案1、初步技术路线或技术方案2、技术和经济可行性分析3、初步风险分析五、科研初步计划1、初步阶段计划及里程碑2、资源安排初步计划3、经费预算初步计划六、科研资格与能力表述Slide25阶段1：合同准备—任务与里程碑阶段0项