中铁四局昌九项目部推行架子队管理模式主要做法

1中铁四局昌九项目部推行架子队管理模式主要做法四局昌九城际铁路项目经理部下设11个所属单位，其中9个生产单位（一至七项目队，两个制梁场）；现有员工2921人，其中劳务人员2282名，占员工总数的78％。所承建的CJQ-1标段正线长度约56km，占全线二分之一。施工内容有三电迁改、站前工程(不含轨道)、站场建筑及附属、ZDZ标段351孔箱梁制架。主要工程量有2座隧道、3座车站改造、152座涵洞、34座特大桥（大桥）和330万立方米土石方。其中箱梁运架807孔（含重点标351孔），T梁运架116孔。工程造价16.88亿元。合同工期28个月。为又好又快的建成昌九城际铁路，如期兑现合同承诺，今年以来，该经理部根据铁道部建设工作会议提出实行架子队管理模式和昌九线被列入首批试点单位的形势要求，将探索新的用工模式作为劳务管理的重头戏，确定了年内全管段架子队建设必须取得实质性进展，两个梁场7月20日先期达标，四至七队7月底各有3个架子队跟进达标，9月底各队架子队全部达标的具体目标，并以实现“三好”为切入点，积极推进架子队建设，使劳务队伍管理处于有序可控状态，有力助推了工程建设。目前，全管段施工生产进入高潮阶段，线下工程完成70％，关键性桥涵工程基本满足工期要求。截止10郑焦四分部架子队建设学习材料2月25日，累计完成投资7.263亿元，占投资总额的43％。他们的主要做法是：一、坚持严格把关，建好架子队。具体操作中，着力把好四关：一是把好准入关。架子队组建之初，经理部认真执行协作队伍准入制度，严格资质资信审查，确定有较高资质等级和信誉的劳务公司作为入围对象，按照程序认真组织招标，优先考虑集团公司公布的《合格外部劳务队伍名录》上的劳务队伍，对不在集团公司合格名录之列的劳务队伍，坚持集体研究决定，较快的落实了劳务队伍，保证了作业人员快速进场。二是把好录用关。坚持考核业绩、注重实力，采取先试用后录用的办法，对所有进场的劳务队伍进行一段时间的实作考核，合格者录用，不合格者及时清退，确保了协作队伍的基本素质。三是把好合同签订关。认真做好合同评审工作，严格依照《中华人民共和国合同法》的规定统一草签劳务合同，严格劳务协议签订程序，做到先签合同后施工，并认真核对留用作业队伍人数，加强对劳动合同签订情况的复查，做到了拾遗补漏。目前，各单位均与外部劳务队伍签订了劳务合同，与劳务人员签订了劳动合同，杜绝了合同纠纷。四是把好组建关。按照铁道部建设司有关指导意见，经理部分步进行了架子队组建工作，在两个梁场先行试点后，及时召开专门会议全面推广试点单位经验，做到了以点带面。各参战单位本着成熟一个组建一个的原则，先后组建3了路基、钢筋、砼、钢绞线施工和隧道开挖、支护、衬砌等架子队，并根据隧道、桥梁等单项工程施工需要，在架子队下设了85个工序作业工班，将施工现场所有协作队伍和劳务作业人员统一纳入架子队集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。各单位还选派本单位正式职工或经培训合格的聘用人员分别担任架子队的专职队长、技术负责人和技术、质量、安全、试验、材料、领工员以及工班长，基本满足了施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。目前，全管段共组建架子队24支，现有16支架子队达标。二、坚持全程监控，管好架子队。一是实施统一管理。为规范全管段架子队管理工作，经理部依据国家相关法律法规和上级有关要求，统一制定印发了劳务队伍管理办法、架子队管理细则和架子队主要管理人员岗位职责，对劳务队伍的引进、选择、培训、结算和合同管理都作了具体规定，并根据集团公司“四统一”(统一合同条款、单价、结算审核、支付审核)的要求，统一了合同文本（含机械租赁合同及环境保护、廉政、治安包保、安全生产四个协议）和各类表格、台帐，同时，建立了与劳动竞赛同步进行架子队管理检查制度，将其作为月劳动竞赛评比的一项内容，并对在市级以上劳务用工大检查中被通报表扬的单位，给予1-5万元的奖励；对受集团公司或经理部通报表扬的单位，奖励3000-5000元。4违反有关规定的，给予劳务用工单位一定数额的经济处罚，情节严重的，还将给予责任追究，所有这些，对规范全管段架子队管理工作起到了积极作用。二是实施跟踪管理。选配有施工经验、懂技术、有责任心、廉洁奉公的同志跟班作业，负责现场施工的全过程管理；工程技术人员负责进行详细的施工技术交底，严格控制中线和水平；工程、安全质检人员实地进行安全质量检查指导，对施工中出现的问题及时给予纠正和解决。对不按规范、标准和设计图纸施工，致使工程质量不合格的令其返工，推倒重来，确保了安全作业、文明施工、优质生产。目前，已开工工程的分部分项工程一次验收合格率均达100%，有8个工地获建指“安全、文明标准工地”称号，实现了建场以来349天安全无事故目标。三是实施动态管理。经理部、各参战单位根据管理需要，均设置了劳务管理机构，配备了专职管理人员，主要负责劳务动态管理工作，并建立了劳务人员档案和培训台帐，完善了协作队伍的业绩档案，建立起优胜劣汰的动态考核机制，通过加大考核评审力度，定期公布优秀、合格和不合格协作队伍名单，随时清除不合格队伍，保证了施工生产的有序进行。四是实施日常管理。加强了对劳务工职业技能培训和安全质量教育，坚持劳务用工岗前培训，合格后上岗。对劳务用工从事特殊工种作业的，坚持培训合格并获得劳动部门颁发的资格证书后实施上岗。同时，通过在员工队伍和协作队伍之间开5展以“共铸诚信，共创和谐，共同发展”为主要内容的“三共”活动，引导劳务人员快速、有序、优质、高效的建好在建工程，增强了外协人员的履约意识、责任意识、纪律意识、合作意识。今年上半年，经理部还将昌九项目管理理念、参战人员基本行为规范、安全施工保护规范、环境卫生管理要求和参战人员考勤、培训及奖罚规定分别汇编成《员工手册》和《管理手册》，由经理部领导分头到各参战单位举行两个手册发放仪式，亲自分发到每位劳务工和协作队伍负责人手中，从而规范了劳务人员管理行为，促进了项目建设。三、坚持以人为本，用好架子队。建立劳务工与职工一体化管理体系，做到五个一样对待：一是人格上一样尊重。即，尊重民工的地位和合法权益。为劳务人员在银行开立个人帐户，通过银行发放工资，并定期审核基层劳务工资计划、检查劳务工资发放情况，保证了农民工工资及时、足额发放，从根本上维护了劳务工的基本权益。进场以来，全管段没有发生一例工资纠纷。除此之外，各参战单位加强了对外协人员的劳动保护，拿出部分资金为他们冬送温暖，夏送清凉，增强了劳务人员的归属感。二是工作上一样信任。各单位在召开生产交班会和“大干90天”、“大干100天”转段动员会时，有意识邀请外协队伍负责人参加会议，听取他们对施工生产、现场管理的意见和建议，在使用生产骨干时，依据劳务工任期内的工作表现和技术特长，使他们感受到单位的6信任，调动了他们参与管理的积极性。三是政治、业务上一样培养。8个生产单位均开办了民工学校，利用雨工为劳务工上政治、技术、安全、管理课，组织外协员工观看安全影像学习资料、参加消防演练和“营业线施工及安全管理”、安全“大检查、大反思”活动等知识考试以及“建功昌九当先锋”启动仪式、党建主题活动，培养了一批政治、技术双过硬的民工骨干。四是荣誉上一样享受。坚持吸纳协作人员参加每季度“昌九城际之星”、“先进个人”和“七一”优秀党员评选表彰活动，激发了劳务人员的荣誉感和争先创优的热情。今年以来，有2名劳务人员获得“建功昌九”劳动竞赛先进个人荣誉，有1名劳务人员被经理部党工委授予优秀党员称号。五是生活上一样关心。每逢节假日，经理部对协作队伍集中进行慰问。中秋节，各参战单位为劳务工送去水果、月饼，使他们感受到大家庭的温暖。各级领导干部还坚持经常深入劳务人员驻地，了解他们的家庭情况，掌握他们的思想动态，帮助解决具体问题，加强了情感交流，使其与所在施工单位形成利益共同体。项目部还将继续探索架子队与劳务管理过渡衔接的有效途径，进一步规范架子队组建形式、管理形式、分配形式、考核形式，以不断把推行架子队管理模式工作引向深入，使全管段劳务管理真正达到“精细化管理、标准化管理”。