中高级项目经理考前冲刺培训VIP-薛大龙XXXX

18:0518:05全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书（2012版）编委会主任曾多次参与全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试的命题与阅卷参编的著作（部分）《系统集成项目管理工程师教程》（清华大学出版社2009年出版，全国软考办组编，柳纯录主编，薛大龙参编和审核部分章节）《2009上半年试题分析与解答》（清华大学出版社2009年出版，全国软考办主编，薛大龙参编）《2010上半年试题分析与解答》（清华大学出版社2010年出版，全国软考办主编，薛大龙参编）主编的著作（部分）《系统集成项目管理工程师教程》（电子工业出版社2012年出版，薛大龙主编）《高级信息系统项目管理师教程》（电子工业出版社2012年出版，薛大龙主编）《系统集成项目管理工程师金色重点暨四年真题解析（2009-2012）》（电子工业出版社2013年出版，薛大龙主编，王安副主编）《信息系统项目管理师金色重点暨四年真题解析（2009-2012）》（电子工业出版社2013年出版，薛大龙主编，马军副主编）《信息系统项目管理师考试掌中宝》（电子工业出版社2013年出版，薛大龙主编，张国营副主编）讲师：薛大龙18:05证书样式18:05证书内页18:05培训目的及期望效果培训目的了解并掌握重要知识点熟悉考题形式掌握答题技巧期望效果/要求复习过的题目一定要得分没有复习过的题目运用技巧争取答对案例题尽量覆盖得分点18:05中级考试大纲项目管理知识、方法、工具PMP九大知识领域立项合同管理文档和配臵管理变更管理收尾管理信息技术信息化基础：企业信息化、电子商务、电子政务；信息系统专业基础知识：软件工程、软件体系结构、典型应用技术、计算机网络、OOA与OOD信息安全，ITIL；法律法规与标准规范：资质、合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、国标；工程监理知识专业英语18:05高级考试大纲项目管理知识、方法、工具PMP九大知识领域项目立项与招投标合同管理配臵管理需求管理项目管理高级知识（大项目、战略管理、业务流程管理、知识管理、绩效考核与管理）信息化知识信息化基础：电子政务、企业信息化、电子商务、信息资源管理、CIO信息安全知识信息系统专业基础知识：软件工程、软件构件、软件体系结构、面向对象、典型应用集成技术、软件工具、计算机网络法律法规与标准规范：合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、国标；工程监理知识管理科学基础知识：运筹学、系统模型、数量经济等专业英语18:05中级考试形式题型数量考试时间做题时间分数单选题75题9：00~11：30150分钟75分案例题5题14：00~16：30150分钟75分18:0518:05高级考试形式题型数量考试时间做题时间分数单选题75题9：00~11：30150分钟75分案例题3题13：30~15：0090分钟75分论文2选115：20~17：20120分钟75分18:05重点知识总结及课程安排（中级）单项选择题项目管理法律法规监理知识信息技术专业英语如何做好案例分析题18:05重点知识总结及课程安排（高级）单项选择题项目管理法律法规监理知识信息化知识管理科学基础知识专业英语如何做好案例分析题论文18:05第一部分、项目管理一、项目管理一般知识什么是项目项目定义：项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。项目目标：遵守SMART原则、项目目标的特性（多目标、优先级、层次性）项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明细、资源约束项目与日常运营项目干系人—项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）大项目、项目组合项目的组织方式组织结构（职能型、项目型、矩阵型、复合型）各种形式组织结构的优缺点PMO在组织中的作用18:05第一部分、项目管理一、项目管理一般知识（续）项目生命周期项目生命周期与产品生命周期启动、计划、执行、收尾立项、开发、运维、消亡典型生命周期模型（瀑布、V模型、原型化、螺旋、迭代与RUP）--（软件工程）例：09年上半年项目管理工程师下午试题五（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。项目管理过程组与知识领域的映射关系18:05启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划、范围定义、建立WBS范围确认(核实)范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通规划信息分发绩效报告管理项目干系人项目风险管理制定风险管理计划风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控项目采购管理编制采购管理计划、合同计划编制询价、供方选择合同管理合同收尾18:05第一部分、项目管理二、立项管理立项管理的内容需求分析、项目建议书（立项申请）、项目可行性研究报告建设方的立项管理项目建议书（立项申请）的编写、申报和审批项目的可行性研究初步可行性研究详细可行性研究---方法有：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证—围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开项目评估----方法：项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益评估法；成本效用分析法；多目标系统分析法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准项目招标招标的相关内容投标的相关内容评标的相关内容选定项目承建方18:05第一部分、项目管理二、立项管理（续）承建方的立项管理项目识别----是承建方项目立项的第一步，目的在于选择投资机会，鉴别投资方向项目论证承建方技术可行性分析承建方人力及其他资源配臵可行性分析项目财务可行性分析项目风险分析对可能的其他投标者的相关情况分析投标获取投标文件编写投标文件参加投标活动常见投标注意要点签订合同合同谈判签订合同18:05举例：（高级）：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。（高级）详细可行性研究的内容除了包括：概述、需求确定、现有资源/设施情况分析、初步设计方案、项目实施进度计划建议、投资估算和资金筹措计划、项目组织/人力资源/技术培训计划、经济与社会效益分析、合作/协作方式外，还应该包括质量计划。18:05举例：（中级）项目建议书中不包括：对承建方的技术要求。包括：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必须的条件（中级）可行性研究包括一系列内容，但不包括：项目评估事宜。（中级）项目建设书，变更额度在15%以内的，不需要重新报建议书和可研报告，只需在项目初步设计和投资概算报告中作补充说明。18:05（1）财务净现值CI:现金流入量co:现金流出量（2）投资收益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。（3）投资回收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt）计算公式：Pt=[累计净现金流量开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量]动态投资回收期动态投资回收期（T）计算公式：动态投资回收期（年）=[累计净现金流量现值开始出现正值年份数]-1+[上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值]NPVCICOittnt()()0119/6618:05某软件公司项目A的利润分析如下表所示。设贴现率为10％，第二年的利润净现值是（）元。净现值举例利润分析第零年第一年第二年第三年利润值￥889,000￥1,139,000￥1,514,000某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是（）年。年度20042005200620072008投资1000----成本-1000100010001000收入-1500150015001500净现金流量-1000500500500500净现值-925.93428.67396.92367.51340.2918:05第一部分、项目管理三、项目整体管理有效的集成项目选择项目选择方法：收益测量法、决策树、头脑风暴、德尔菲活动、工具与技术、结果（1）项目启动依据：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产成果：项目章程（2）制定项目范围说明（初步）21/6618:05第一部分、项目管理三、项目整体管理(续）（3）制定项目管理计划整体计划、子计划（4）指导项目实施项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗项目的产品实际上产生于这个过程中（5）监控项目实施（6）整体变更控制变更申请与审批（7）项目收尾项目收尾与合同收尾合同收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关活动22/6618:05举例：（中级）例题：出资方代表要对项目的组织提要求，应以什么文件的形式提出？答案：项目章程，不是项目建议书。18:05第一部分、项目管理四、项目范围管理项目范围与产品范围产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能项目范围：为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。范围管理与需求管理活动、工具与技术、结果（1）范围规划（2）范围定义产出：详细的项目范围说明书24/6618:05第一部分、项目管理四、项目范围管理（续）（3）创建WBSWBS最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。指导原则工作分解结构模板滚动波式计划输出：WBS和WBS字典（4）范围确认—客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物范围确认应贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同（5）范围控制确保所有被请求的变更按照项目整体变更过程处理造成范围变更的原因18:05举例：（高级）工作结构分解应把握的原则如下：（会根据如下内容判断题目的对错）在各层次上保持项目的完整性、避免遗漏必要的组成部分。一个工作单位只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。相同层次的工作单元应用相同性质。工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。便于项目管理计划、控制的管理需要。最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。18:05举例：（高级）创建工作分解结构的输出包括：（要记住包括哪几项）项目范围说明书（更新）、工作分解结构、项目范围管理计划（更新）等18:05第一部分、项目管理五、项目时间管理（1）活动定义概念：检查点、里程碑、基线滚动式规划：近期要完成的工作在WBS的最下层详细规划，远期完成的工作在WBS较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作要在本期接近完成时进行详细规划。（2）活动排序前导图PDM（单代号网络图AON）用于关键路径法CPM箭线图ADM（双代号网络图AOA）计划网络模板：标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。（3）活动资源估算28/6618:05第一部分、项目管理五、项目时间管理（续）（4）活