九略-项目建议书

武汉国测咨询建议书九略管理顾问公司2002年3月3日2002-03-03九略管理顾问2目录第一部分、咨询背景第二部分、咨询方法第三部分、咨询程序第四部分、营销策略咨询建议第五部分、人力资源战略咨询建议第六部分、法人治理及组织结构咨询建议2002-03-03九略管理顾问3第一部分咨询背景九略管理顾问公司（以下简称九略）与武汉国测进行了初步接触。在此背景下，九略愿就进一步协助武汉国测进行全面管理改进提出如下建议，并希望得到武汉国测的进一步意见。真诚祝愿合作成功。2002-03-03九略管理顾问4第二部分咨询方法本项目将采用对资料收集、深入访谈、管理工具分析、密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行。同时，内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项目始终。2002-03-03九略管理顾问5•以客户切实需求为基础•重视客户的经验和创造力•以方案的可操作为原则与客户合作，共同设计•吸取现实的成功和失败的经验和教训大量的案例借鉴•以深度理解和沟通为咨询的必要前提具有实际企业管理经历的九略顾问团队•以形成客户持续的管理改进能力为目标管理培训将贯穿始终2002-03-03九略管理顾问6第三部分咨询程序2002-03-03九略管理顾问7武汉国测项目建议书确认建议书－合同工作计划－九略项目人员进驻撰写初次访谈提纲初次访谈撰写研究计划访谈资料整理二手信息收集内部讨论细分报告子课题提问题多角度分析信息找出疑点拟就再访谈提纲再访谈形成内部诊断报告整理访谈资料检查信息定期讨论交流调研形成外部调研报告修正、确认中期报告内部讨论撰写最终报告递交、反馈修改、定稿完成最终报告形成中期报告2002-03-03九略管理顾问8项目运作进程：步骤主控表执行阶段主要活动及任务第二阶段第一阶段项目前期准备第三阶段人力资源第一阶段部分修正技术准备项目启动工作计划法人治理组织结构第二阶段技术准备营销体系第二阶段部分修正1周4周8周8周管理沟通辅助实施沟通、座谈、修改、确认。待定培训培训培训培训培训2002-03-03九略管理顾问9第四部分营销体系咨询建议2002-03-03九略管理顾问10市场需要内部资源限制营销体系共同决定营销体系的变革不是来自内部的需要，而是以市场需求为基准的内部调整适应过程！消费者、竞争、分销等人力、企业文化、财力、企业制度等市场需要营销体系支持系统决定人力资源、工程、财务、供应等体系2002-03-03九略管理顾问11一、市场营销的全面会诊二、营销体系设计2002-03-03九略管理顾问12一、市场营销全面会诊营销职能诊断营销生产率诊断营销系统诊断营销组织诊断营销战略诊断营销环境诊断宏观环境行业环境市场客户竞争对手分销和代理采购等使命目标营销战略组织架构营销职能界面管理信息计划控制开发盈利能力成本效率分析产品价格分销市场沟通销售队伍营销诊断的六大方面2002-03-03九略管理顾问13行业宏观环境诊断2002-03-03九略管理顾问14客户因素：对企业的印象、购买决策过程、客户的需求等竞争对手：规模、数量、竞争能力、变化趋势、进入壁垒等社会服务因素：借贷、广告公司、公众舆论等等供应商：关键资源的供给状况的前景、供应商的行业发展趋势等渠道因素：此行业的主要分销渠道、各自效率和变化趋势等市场因素：市场规模、增长率、地理分布、行业利润率武汉国测行业环境诊断2002-03-03九略管理顾问15营销组织诊断营销系统与工程、研发、采购、财务和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题？市场体系是否完善？销售体系是否合理？市场体系和销售体系沟通和协作是否良好？销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任？营销活动是否按职能、产品、细分市场、最终用户和地域等因素进行了最佳的构建？界面管理营销职能组织架构2002-03-03九略管理顾问16营销产出效率诊断(marketingproductivityaudit)盈利能力分析(profitabilityanalysis)成本有效性分析(costeffectivenessanalysis)不同产品不同市场不同地域不同业务员不同分销商各项营销活动的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？2002-03-03九略管理顾问17产品：产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比价格：定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度渠道：与销售配合默契度。销售与服务的市场覆盖率。各环节的效率、发展前景。广告促销等市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。销售力量：销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。营销职能的诊断(marketingfunctionaudit)2002-03-03九略管理顾问18二、营销体系设计营销组织体系营销网络体系营销监控体系2002-03-03九略管理顾问19营销监控体系营销网络体系监控机制、模式、培训营销网络管理决策组织、市场组织、功能组织营销组织体系营销战略2002-03-03九略管理顾问20•决策组织定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统决策系统的组织化企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能而建立的具有不同决策权限、不同决策范围、不同决策内容的组织系统。（1）营销组织体系重点解决营销战略决策程序等方面的问题2002-03-03九略管理顾问21最高决策层管理决策层执行决策层经营决策营销决策业务决策企业决策部门决策个人决策全局性的影响企业生存局部性的影响运营效率个体性的影响任务完成组织结构决策内容决策范围决策责任2002-03-03九略管理顾问22决策应避免超越权限决策超越范围决策躲避责任决策盲目决策最不好的决策2002-03-03九略管理顾问23从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线流程进行划分与组合，健全市场研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。市场组织的管理职能品牌策划与管理成本预算与价格产品企划与管理市场研究与策划产品线管理市场部•市场组织2002-03-03九略管理顾问24-流程——一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。-通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。-业务流程——一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。-流程的基本结构输入输出处理增值活动非增值活动市场组织变革的前提——营销业务关键流程优化2002-03-03九略管理顾问25市场组织管理内容市场研究与策划市场调研市场分析市场评价市场策划产品企划与管理新产品开发计划需求与生产能力计划协调产品的市场推入与退出成本预算与价格整体价值链的成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻品牌策划与管理现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划市场传播管理（广告、促销等）2002-03-03九略管理顾问26定义为实现市场组织目标而建立起来的以实现营销网络建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的旅游产品销售体系，以提供客户满意的售前、售中、售后服务的功能系统。功能组织的职能售后服务管理信息搜集销售渠道建设与管理销售管理销售部•功能组织物流管理客户关系管理2002-03-03九略管理顾问27（2）营销网络体系营销管理组织营销组织体系价格管理价格管理结算管理结算管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理品牌管理品牌管理经销商管理代理商管理营销网络营销目标实现营销网络监控体系营销网络是营销组织和职能的载体和受体2002-03-03九略管理顾问28（3）营销监控体系营销监控体系网络规则代理商供应商内部监控、激励机制销售人员市场营销人员2002-03-03九略管理顾问29•明确职位责任、工作目标、主管的评价，与自己的工作绩效•明确如何改善工作，提高工作绩效•明确如何提高技能，实现个人职业发展员工管理者受益于：•系统化的工具•把营销战略目标具体化，制定并实现部门目标•了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标•使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据•着眼未来，积极培养下属管理者•约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。•使公司目标得以具体化，落到实处。•通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高企业2002-03-03九略管理顾问30监控的类型首要责任人监控目的方法I年度计划控制最高层中层检查计划目标是否达到•销售分析•市场份额分析•费用/销售额分析•财务分析•以市场为基准的积分卡分析II盈利能力分析营销财务控制专员（营销财务分析经理）检查企业哪里赚钱？哪里亏损？•产品•区域•客户•细分市场•渠道•定货量III效率分析中层营销财务控制专员评估并提高费用使用的效率以及营销费用的冲击力（影响）•销售队伍•广告•促销•分销渠道IV战略控制高层营销审计检查企业是否依据市场、产品和各种渠道，抓住了机会，努力方向正确•营销效率评分工具•营销诊断•企业的道德和社会义务审视2002-03-03九略管理顾问31其核心是目标管理（MBO）管理层设定月或季度目标检测在市场中的实际绩效确定造成绩效严重偏离的因素采取措施减小目标与绩效之间的差距目标设定监测分析校正1、销售分析的工具销售额偏差分析微观销售分析监控实际销售额与销售目标的差距2002-03-03九略管理顾问32•四因素法•营销费用/销售额分析法•财务分析法•积分卡分析法•盈利能力分析•销售队伍工作效率分析法可能会用到的方法：2002-03-03九略管理顾问33销售队伍分析销售经理应该监控有关销售队伍的效率的以下指标：•每个销售员每天平均与客户的交流次数•每100次客户交流的签单数（%）•每次客户交流的平均时间•每期的新客户数量•每次客户交流的平均销售额（量）•每期丢失的客户量•每次客户交流的平均平均成本•销售队伍的费用占销售额的百分比%•每次客户交流的平均招待费用2002-03-03九略管理顾问34此模型要求：管理层必须能够让销售代表相信：通过更努力的工作和培训更有效的工作方法他们可以销售的更多。管理层必须让销售代表相信公司所给的奖励是值得努力的。激励努力绩效奖励满意销售人员激励模型：激励努力绩效奖励满意2002-03-03九略管理顾问35项目概算一、项目期间共计8周，咨询项目组将由4位咨询顾问组成；二、期间项目收费标准为：30万元。2002-03-03九略管理顾问36第五部分人力资源咨询建议2002-03-03九略管理顾问37人力资源管理的目标实现真正的人本化管理。•职位评估——静态价值•绩效考核——动态贡献•薪酬体系——激励强化2002-03-03九略管理顾问381、职位评估：以职位管理为基础，进行职位设计、职位评估、任职资格的管理。突出职位的价值，强调将具有相应的资格能力的人安排在相应的职位上。以组织的利益和组织发展作为企业管理的第一出发点，改变过去将个体利益置于企业利益之上的、不适应现在市场环境的观念和做法：因人设职、人浮于事，所有的人都是企业的主人，不论处在什么职位，都拿差不多的薪水。2、绩效考核：以职位贡献为前提，实现以价值取向为目标的考核。改变过去无考核或考核流于形式、无意义的局面，“干好干坏一样，位高位低一样”，导致个人效率和组织效率的双重低下，企业为了发工资而发工资，薪酬完全失去应有的激励作用。2002-03-03九略管理顾问393、薪酬体系设计：薪酬体系是人力资源管理的核心制度，也是企业的一项基本的制度，薪酬体系存在的最根本的意义在于它的激励作用。树立“以对企业的价值贡献为索酬依据”的企业文化价值观，结合职位静态价值的评估和个人动态绩效的考核，设计薪酬体系，对企业内部价值分配方式进行根本性的改造，使企业薪酬体系对内具有公平与效率，对外具有竞争性，企业内部分配方式与外