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3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法五洲集团房地产项目总经理培训课件————项目管理制度宣贯培训目录：3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅰ项目管理制度的重要性3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3Ⅳ项目质量安全管理制度3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅱ项目开发管理制度3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅲ项目计划管理制度3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用V项目工程管理制度3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅰ项目管理制度的重要性一个人能否迎来一个蓬勃发展的机遇？或者说，能否把迎面而来的机会稳稳抓牢？决定性因素在于这个人，是否有一颗强而有力的心脏。那么，作为一家企业，一家寻求发展的企业，是否能迎来一个又一个春天，关建在与它是否拥有一颗蓬勃而有力的心脏？决定企业能否拥有一颗蓬勃而有力的心脏的因素，则在于企业是否拥有一套独立而完善的管理制度。试想一下：如果这条河没有河堤！！！你要放一个妖艳的女子在我的卧室，又要我对她没有非份之想是不可能的；要我对她没有非份之想的最好办法就是，让她离开我的卧室。——经济学家张五常1、项目总经理在项目开发管理中所扮演的角色3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅱ项目开发管理制度项目公司总经理为项目开发第一责任人，全面负责所辖区域开发体系工作。项目公司前期部为开发报建工作的责任部门，负责组织、实施项目开发报建、配套、竣工验收等工作。2、集团项目管理中心在项目开发管理中所扮演的角色集团项目管理中心前期部为项目前期开发体系对口管理部门，负责指导、协调、考评各项目公司前期开发体系工作。负责项目开发报建、配套工作及相关成本、费用、计划管理。熟悉、汇报当地政府相关政策、法规、行政收费标准、事业配套收费标准、相关手续办理流程及变化。项目基地动迁相关事宜,维护当地相关资源。按集团要求及时完成基础管理工作（项目开发报建、配套计划、资金计划、工作成果验收备案、资源维护等）。负责所辖区域开发系统团队建设工作。前期部报建及配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，地块平整情况，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方等。跟进项目标段的设计、施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，保障与工程建设进度的统一、协调、同步。所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经取得，将原件上交项目公司行政部归档，做好交接记录。并作彩色原件扫描件电子文档递交集团项目管理中心前期部备案。3、项目公司前期部的工作职责4、开发报建验收控制阶段划分及要点•信息收集、开发环境调查•编制形成可行性研究报告一、项目可行性研究阶段•国土证、工程规划证、用地规划证办理•前期配套方案、评估、专项审查、规费缴纳等二、项目前期阶段•招标代理、合同备案；入省市备案•办理施工许可证、质安监备案三、项目招标阶段•临水、临电开通办理•与城管、绿化、环卫、交通、派出所协调四、工程施工准备阶段•配合各分部分项验收、市政配套方案费用•参与人防、消防、技防安防等验收工作五、工程施工阶段•各专项验收、档案移交、交付许可办理•产权初始登记办理六、工程竣工验收备案阶段5、开发报建工作相关管理制度关键节点管理•P91~95，计划控制表及项目情况说明•项目公司须在摘牌日上报项目开发报建控制计划计划执行管理•P96，周、月度工作计划表•每周四上报周报；每月25日上报月报目标成本管理•P86~88，可供参考的费用组成清单•建立费用台账，争取当地政府政策，深挖优惠政策报建文档管理•P97，证照办理台账•每个月会同月报同时上报标准化建设•P80~85，开发流程优化调整•参照项目所在地实际情况动态调整，同实际费用清单明细同时上报集团6、开发体系考核管理制度•1、合作伙伴关系建设•2、政府机关及事业部门关系维护•1、制度编制•2、制度执行•1、团队成长性•2、流程标准化建设•3、团队业务技能培训•1、关键工作指标•2、计划管理•3、开发费用管理•4、基础管理开发报建、配套验收（60%）体系建设（15%）资源维护（10%）制度建设（15%）备注：考核具体办法参照集团人力资源中心的项目绩效考核管理办法执行。7、开发体系工作指引P17~P79（地产开发工作指引）1、土地招拍挂；2、项目公司注册；3、建设项目环境影响审批；4、建设项目核准、备案；5、《建设项目用地规划许可》；6、三通一平跟踪管理；7、《国有土地使用权证》；8、规划设计方案审查；9、公建配套立项；10、民防审批；11、地产开发资质审批；12、项目地块命名；13、项目抗震专项审查；14、项目初步设计审批；15、交通影响评估审查；16、轨道影响评估审查；17、卫生防疫许可审批；18、《建设工程规划许可证（副本）》；19、市政公用配套及其他单项手续（施工前）；20、市政公用配套及其他单项手续（施工阶段）；21、人防审查及人防质监；22、《建筑工程施工许可证》；23、《商品房预售许可证》；24、市政配套综合及其他验收手续；25、《建设工程规划许可证（正本）》；26、其他单项验收；27、房屋产权初始登记及小产权证办理；28、土地分割登记及小土地证办理（备注：该开发体系工作指引参照江苏无锡地区要求编制，供执行参考）3财务在企业经营管理中的重要作用3房地产行业相关税法3财务在企业经营管理中的重要作用Ⅲ项目计划管理制度1、项目总经理在项目计划管理中所扮演的角色项目公司总经理为项目计划第一责任人，工程副总为项目计划管理的执行人及对接人，全面负责所辖项目的计划管理体系工作。项目公司工程部作为开发计划实施工作的责任部门，负责组织协调项目公司各部门、实施项目工程建设、总分包管理、档案资料管理、对外协调、竣工验收备案等工作。2、集团项目管理中心在项目计划管理中所扮演的角色集团项目管理中心计划部作为集团进度计划管理体系对口管理部门，负责指导、协调、考评各项目公司进度计划体系的管理工作。3、项目公司在计划管理中主要职责项目公司负责对各项目进度计划的落实情况，并负责编制各级项目计划执行书及调整赶工方案。项目公司负责总进度计划的编制，涉及项目总开发计划、年度目标计划、月度计划、周计划、及各关键节点计划的督办、调整、协助考核考评等工作。项目公司负责定期将影响开发计划执行的各类问题汇报到集团项目管理中心，项目管理中心计划部项目分管经理协调各个条线解决，确保项目公司对影响项目开发计划推进的相关事宜及时处理。项目公司工程部负责进度计划的具体编制、检查、分析、控制、调整、考核施工单位进度计划执行等工作，并按时提交月报、周报；同时做好预警工作，做好与集团项目管理中心的无缝对接。项目公司总经理为项目开发计划执行书第一负责人，主管工程副总对计划执行书执行情况具体负责，相关职能部门对职能范围内的工作承担责任。4、项目公司进度计划编制管理计划类型编制时间督办部门配合部门要求项目前期工作推进计划项目挂牌后5天内项目管理中心计划部集团规划设计中心、成本控制中心、人力资源中心、财务中心、营销中心、集团商管和项目公司（或项目筹备组）形成《项目前期工作推进计划》项目计划执行书项目摘牌后30天内项目管理中心计划部项目公司总经理，项目管理中心、规划设计中心、成本控制中心等部门总经理、分管副总裁和执行总裁签批各项目公司需根据签批的计划执行书（模块计划）编制详细的子项和专项计划，并上报集团项目管理中心计划部存档备查项目年度计划每年第四季度编制项目管理中心计划部成本控制中心、营销中心、财务资金管理中心、集团商管中心涉及：销售计划、回款计划、入伙计划等5、项目计划管理5.1、计划调整管理要点：1、一类节点一概不准调整；2、项目公司关注工程实施与计划误差比对，掌握第一手动态资料；3、项目公司定期召开进度协调会，排除进度推进障碍；4、项目公司总经理/工程副总应加强影响进度重大因素的预控；5、计划脱节，必须确保关键路线，项目公司必须有赶工措施；6、计划脱节，项目公司必须督促责任单位调整施工组织计划。5.2、项目计划调整强制规定：1、项目未获取四证（建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式。2、项目未获取《预售许可证》前，不得开盘销售、不得公开认购。3、项目开业前，必须取得消防验收合格意见书。5.3、项目计划日常管理：1、项目公司计划责任人每月、每周比对计划执行书与项目实施实际情况形成影响项目计划因素分析表，落实整改并抄送项目管理中心计划经理；2、如需集团层面解决的问题，项目公司需第一时间形成工作联系函发送责任部门，不落实的情况下，可直接申诉至总裁办严肃处理。6、项目计划管控流程及考核办法计划级别内容编制时间管理权限申报流程计划调整一类节点开工时间、达到预售工程节点时间、竣工备案时间、开业（入伙）时间摘牌后7天内完成集团项目管理中心根据项目启动会相关精神组织集团各主管职能中心和项目公司班子成员讨论，由项目公司编制，总裁办审批。项目公司就项目工程进行分期规划→项目公司分期分产品类型根据启动会精神编制一类节点→上报项目管理中心→各中心会签→总裁办会签→下发项目公司及集团各中心→总裁办及集团各中心备案因受到招商定位、营销计划、设计重大修改等重大原因的影响，项目公司总经理起草项目计划节点调整的联系单，并附情况说明，上报集团项目管理中心审核，由项目管理中心组织相关责任中心进行论证，得出计划调整意见，报总裁办审批后执行调整二类节点土地摘牌、报建文本、招商业态确认、工程规划许可证、施工图、总包监理招标、营销中心开放、正负零、主体封顶、水、电、气接通、电、扶梯安装调试、主力店进场、外装饰、公共区域装修、景观工程、消防验收、综合验收、物业移交摘牌后20天内完成项目公司总经理牵头组织项目公司各部门进行编制，然后报集团项目管理中心审核，报分管副总裁审批执行项目公司根据一类节点计划编制二类节点计划→上报项目管理中心→项目管理中心组织集团其他各中心讨论会签→上报分管副总裁批准→下发项目公司及集团各中心→项目管理中心备案因受到非项目公司原因影响导致部分节点延迟的，由项目公司分管工程副总经理组织项目计划节点调整的联系单，并附情况说明，上报集团项目管理中心审核，报分管副总裁办审批后执行三类节点参照各业态计划执行书摘牌后30天内项目公司总经理\工程副总牵头组织总分包单位、监理单位及项目公司的相关部门进行编制，然后报集团项目管理中心审核批准，抄报集团其他相关中心项目公司工程部编制上报→项目公司审核→集团项目管理中心审批项目公司工程经理提出调整申请，项目公司分管工程副总经理审核，总经理审批执行。调整后的节点计划报集团项目管理中心审核6.2、原则上一类节点计划仅有两次调整机会：1、集团营销中心在开盘后一个月必须根据销售情况将工程进度是否需调整反馈至集团项目管理中心；2、集团商管公司必须在（裙房）主体结构封顶后一个月将业态落位图或模拟业态落位图给到集团规划设计中心有利于二版施工图纸深化设计，同时确定是否调整开业时间6.3、计划管控的考评细则：1、一类对应节点：延迟10天，其相应分值扣20%；延误20天，其相应分值扣60%；延误30天，其相应分值扣完。2、二类对应节点：延迟10天，其相应分值扣10%；延误20天，其相应分值扣30%；延误30天，其相应分值扣50%；延误40天，其相应分值扣70%；延误50天，其相应分值扣90%；延误60天，其相应分值扣完。3、三类对应节点：由项目公司按季度内部考核