人力资源管理变革询项目建议书

某某电子有限公司以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书机密2目录项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介3项目背景宏一电子多年来在以沈总为核心的领导班子的带领下，企业创建十年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的亚洲最大的欧式电源连接器生产基地；宏一电子的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈；人力资源管理方面的问题是由企业这个系统内外一系列相关因素共同造成的。宏一电子在人力资源管理方面表现出来的绩效考核和薪酬方面的问题，只是企业人力资源管理体系结构性问题的具体表现。因此需要首先进行组织体系的设计、建立岗位资质模型，并通过绩效管理体系和薪酬体系的运作，对现有人力资源进行有效的管理；本咨询建议书的目的是根据宏一电子的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述宏一电子本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将有待与宏一电子领导层人员进一步共同协商确定4宏一电子此次管理咨询项目可预期的收益显性成果•《宏一电子人力资源管理现状诊断报告》•《宏一电子绩效管理设计方案》•《宏一电子薪酬激励体系设计方案》•《宏一电子招聘体系设计方案》•《宏一电子培训体系设计方案》•《宏一电子咨询项目文案汇总》•《宏一电子深化改革建议》隐性收益•通过对人力资源体系的重新架构，建立企业新型人力资源管理观念•建立一支企业内部的人力资源管理顾问团队，提高企业人力资源管理的水平•通过对人力资源管理的梳理、整合，推动企业发展方案的落实和提高运营效率•提升企业的员工间的凝聚力和忠诚度•优化企业人力资源工作流程和用人机制通过华彩与宏一电子的精诚合作，共同取得显著成果5目录项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介6宏一电子的发展历程初创期•1994年合资建立宏一电子•主要生产产品为拉杆天线•基本无管理可言快速发展期•生产产品开始转向欧式插座，并放弃拉杆天线的生产•销量突破1个亿•开始引进质量认证体系•98年底开始建造新生产基地，扩大生产规模•97年开始自营出口，产品全部外销战略调整期•大量引进人才，优化企业运营机制，提高效率•02年导入ERP，进行组织架构的调整•04年计划引进小家电的生产，创造新的增长点123第一阶段1994－1996第二阶段1996－2000第三阶段2000－现在010000200003000040000500006000020002001200220032004预计营业收入（万元）宏一电子历年营业收入增长7宏一电子主要产品种类宏一电子的产品在国际市场上享有很高的声誉。宏一电子的产品占据了德国海外进口的同类电子产品的60％以上欧式插座延长线转换器线盘宏一电子从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘四大系列1800多种产品。8宏一电子成功能力分析•宏一电子在生产能力、无形资产、海外市场拓展、质量控制能力等方面在同业企业中居于领先的地位•宏一电子不断发展，在产量、质量、新品开发上，一直呈现上升趋势，步入企业发展的良性循环。生产能力无形资产海外市场拓展质量控制产能在全国名列前矛，曾位居中国电器行业最大经营规模乡镇企业57名在建ERP信息系统，进一步优化生产能力宏一电子的综合能力宏一产品在国际市场享有很高的声誉。产品种类众多，规格齐全。被评为宁波市名牌产品。并获得国家专利25项宏一电子积极开拓海外市场，产品100％外销，畅销德国、法国、瑞典等欧洲国家是浙江省电子信息产业出口10强企业先后通过ISO9002体系和英国BSI体系认证，并拥有GS,VDE,TUV，CE等1882张欧洲国家安全认证证书9目录项目背景华彩咨询对宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介10宏一电子的人员结构概况0200400600800100012001400160018002000大中专以上初中及以下总员工数各学历员工020040060080010001200140016001800200018－30岁31－45岁45岁以上员工总数各年龄员工0200400600800100012001400160018002000三个月一年三年六年六年以上总员工数各工龄员工11对宏一电子人员结构的分析1，宏一的员工结构比较单一，高学历的人才缺乏情况比较突出。虽然宏一电子所处的为劳动密集型行业，但企业的科研和内部管理仍需要大量的高学历的人才。人才的定向性储备工作对于企业今后的发展起着非常重要的作用。2，员工对企业的服务年限相对较低。这和劳动密集型企业员工高流动性的特性有关。但提高员工的忠诚度对于企业的长续稳定性经营起着重要的作用。因此要考虑提高员工，尤其是中、高层管理人员和科研人员的忠诚度，通过绩效考核体系和薪酬体系的杠杆激励作用留住人才。3，企业员工的年龄结构倾向于年轻化。但主要是由普通员工所构成的。在企业中、高级管理人员和技术人员的年龄结构中，年龄则偏向于较大。保持人员结构适当的年轻化，对于企业管理和科研思想的更新，保持企业的活力都起到了重要的作用。12宏一电子绩效管理上的问题•绩效管理与公司发展需求脱节•绩效管理上的重结果轻过程•绩效观念上视绩效管理为绩效考核•公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动战略层面•与人力资源其它模块缺乏有机联系•绩效管理流程不清晰、不公开、不透明•对所以员工采取同一的绩效管理模式•没有建立绩效监控、沟通和反馈机制•绩效指标体系导向片面等管理层面•绩效指标设计技术缺乏•绩效指标可衡量性较差•对知识型员工的管理技术缺乏技术层面宏一电子的主要问题13宏一电子公司在其人力资源管理领域存在以下几方面问题•公司没有建立与发展相匹配的人力资源规划系统•人力资源工作流程尚不完善•未建立完善的岗位职责说明和资质模型•绩效考核体系的评价标准不尽合理•绩效考核标准可衡量性较差•绩效考核过程中存在较大的主观性和随意性•绩效反馈的及时性、有效性不足•薪酬体系的系统化、结构化、规范化有待提升•薪酬体系的合理性和公平性有待改善•薪资制度不透明，对员工的激励效果受到影响影响管理导致对薪酬激励的影响加剧人力资源管理问题绩效考核体系不完善薪酬激励效用不明显人力资源管理职能不清14宏一电子的快速发展，急需建立一个能够以绩效为导向，最终能够吸引人、留住人、发展人的人力资源管理体系•建立优秀的人力资源管理体系，结合公司的管理理念和发展需求进行优化和整合，在企业内部建立新型的人力资源管理观念•搭建清晰的责、权、利的管理体系平台•创造一个良好的用人环境，并为人才的职业生涯提供发展平台目前企业人力资源管理急需解决的三个问题•解决公司发展与人力资源短缺的矛盾•解决绩效考核体系的不完善和不合理•解决薪酬体系对员工激励效果的问题15目录项目背景华彩咨询对电子元器件行业和宏一电子的初步理解宏一电子面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期目标步骤一：项目规划步骤二：企业人力资源管理现状诊断步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤四：绩效管理系统的设计步骤五：薪酬激励体系的设计步骤六：招聘体系设计步骤七：培训体系设计步骤八：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介16根据宏一电子提出的人力资源管理方案的需求，华彩咨询拟定于此次项目从以下几方面进行展开•人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理系统模块绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容17华彩建议宏一电子的人力资源管理分三步走：步骤一组织结构梳理和关键岗位职责的说明步骤二绩效考核体系的重整步骤三薪酬体系的重整18组织结构梳理和关键岗位职责的说明1.目的（宏一电子使命、愿景）2.结构（对宏一电子组织架构的合理搭建）3.流程（对企业关键流程的分析）4。岗位分析（对企业关键岗位的职责和权利的具体分析）5。对关键岗位的职责说明标准化和文档化形成形成形成形成服务服务服务服务组织结构梳理和关键岗位职责的说明19绩效管理设计思路：目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序设计原则•以战略为导向•绩效透明化•管理系统化•绩效与激励机制薪酬结合描述•建立以战略为导向的绩效管理理念，将集团战略目标落实到各层级各人的头上•通过建立绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效•为高层领导提供了解下属业务表现的工具•建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通•系统地、客观地评估经营绩效•以系统的绩效管理代替随机的“人管人”•上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分•清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合•保证个人绩效表现对个人有明确的后果•为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平20绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息21通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表比前一年的提高幅度能力10%•注重奖励KPI高分的优异者•绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12344级以上0%0%0%1级%1级%1级1级2级2级1级3级3－4级2级3级2级绩效22绩效体系必须和薪酬体系相结合进行评估与评级将绩效与薪酬相挂钩进行反馈•进行关键业绩指标评估•用加权绩效总分作为总体绩效表现分•向被评估人反馈评估和薪酬结果•对改进的方面进行建议•签署最终评估结果设订薪酬与激励水平•制定原则•明确需要使用的激励种类•明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案•建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表•在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题•支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到相应水平提供改进反馈,以便后期改进工作23激励与绩效的挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效评估分数如实际绩效合约分数高于150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100))24绩效－激励表格还可以用于员工升迁的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人•提升一级优异者•迅速提升•保证足够的激励手段主要带头人•提升一级主要带头人•准备升迁计划•提供其