以经济效益为中心-不断推进项目管理规范化

以经济效益为中心不断推进项目管理规范化第三讲组织与协调工作第四讲怎样履行好…《项目管理目标责任书》第五讲目标管理控制第二讲劳动力管理第一讲企业管理原理世界500强著名企业基本情况简介（时间约10分钟）美国通用汽车公司世界500强首位通用汽车公司（美国）世界500强首位世界最大的汽车公司，公司成立于1908年，创始人为美国马车制造商W.C.杜兰特，至今已有94年的历史。总部设在密歇根洲的底特律市，属摩根、洛克菲勒财团。在美国25个洲的88个城市建有127个工厂，加拿大13个工厂，世界其他国家31个工厂。资产1843亿美元，年销售额1238亿美元；员工总数75.6万人；人均资产占有24万美元（合人民币200万元）；劳动生产率16万美元（合人民币130万元）。技术中心6000人，博士353人。日本日立公司世界500强第11位日立公司（日本）世界500强第11位公司成立于1905年，创始人久原房之助。总部设在东京都，制作所本部在茨城县日立市。资产总额为606亿美元，年销售额561亿美元，员工31万人，劳动生产率18万美元（合人民币146万元）。日立研发中心有科技人员12000人，博士800人。每年研发与员工培训经费约合人民币33亿元。日立的经营管理以“和”、“诚”、“开拓精神”三大原则为基础。日立以自己坚强的信念和不懈的奋斗创造了百年神话。韩国三星公司世界500强第18位三星公司（韩国）世界500强第18位由李秉哲于1938年创建的三星商会演变为今日的三星公司。资产额433亿美元，年销售额437亿美元，员工18.7万人。劳动生产率23万美元（合人民币184万元）。三星公司的经营特点是范围广，多元化。它从纺织、制糖业起家，现已扩展到合成纤维、服装、造纸、电子、石油化工、造船、建筑、汽车等行业。它的另一个经营特点是不断地以各种方式向海外扩充，它的主要海外投资地以日本、新西兰、马来西亚、澳大利亚、葡萄牙和中国为主。近年来它的经营领域又扩展到商业、保险业、并开办有医院、大学。日本本田技研工业公司世界500强第28位本田技研工业公司（日本）世界500强第28位创立于1946年，原名本田技术研究所，创始人本田宗一郎。总部设在东京都，资产210亿美元，年销售额306亿美元，员工8.6万人。本田独具特色的经营管理方式一方面制定严厉的规章制度，对职工进行严格的教育培训；另一方面在企业内的人际关系上奉行家庭式的温情主义原则，尽量缩小高级管理干部与普通员工之间的各种差别，努力维持比较融洽的劳资关系。这就是被人们称道的“本田方式”。四强点评名称人均资产劳动生产率经营管理特色通用公司200万元130万元实力雄厚分权管理日立公司160万元146万元依靠科技注重培训三星公司175万元184万元范围广多元化本田公司192万元280万元本田方式温情管理关于计划组织领导控制四个职能关于企业诊断研究第一讲企业管理原理关于计划组织领导控制四个职能第一讲企业管理原理计划职能1计划工作的基本作用2计划工作的基本内容3计划的基本类型4企业目标的作用和特点5确定企业目标应遵循的原则6企业预测的作用和主要内容7企业预测技术8管理创新的途径和阶段组织职能1组织和组织工作的程序与内容2管理层次与管理幅度的关系3影响有效管理幅度的因素4集权与分权5制定企业规范应遵循的原则6企业人员配备应遵循的原则领导职能1领导和领导原则2领导行为的类型3简要介绍菲德勒权变领导理论4领导者的基本素质领导和领导艺术问题（关键词）上司与下属关怀与体谅同舟共济道德情操修养威望权利辨证关系威自权生，望自德来。德高方能望众，无德则无望，无望则失威，威失权自灭。以铜为镜能正衣冠，以史为镜能知兴衰，以人为镜能知得失。人才培养方向复合型的领导人才智囊型的管理人才专家型的技术人才控制职能1管理控制及其作用2管理控制程序3管理控制的类型4有效控制的基本条件5纠正偏差的措施6制定控制标准的方法第一讲企业管理原理关于计划组织领导控制四个职能关于企业诊断研究确定诊断对象病人自述病理切片解剖X光B超CT实施治疗确定治疗方案专家会诊医疗诊断程序示意图常规检查化验结果评价进入下一循环确定诊断对象听取汇报案例剖析现场调查方案实施制定改进方案专家研讨企业诊断程序示意图察验资料结果评价下一循环确定诊断对象听取汇报案例剖析现场调查方案实施制定改进方案专家研讨企业诊断程序示意图察验资料结果评价下一循环第二讲劳动力管理劳动力计划劳务作业考核分包合同的履行有关制度、规范010203040506070第一季度第二季度第三季度第四季度14.2劳动力管理14.2.1开工前：(1)项目部根据施工进度计划和作业特点优化配置劳动力，编制劳动力需求计划，依据目标责任书确定的原则与劳务分包方签订劳务分包合同。(2)劳务队伍进场前，项目部应按照施工组织设计要求对其进行质量、安全、进度等技术交底。14.2.2施工过程中：(1)项目部要对劳务分包方施工项目的质量、安全、进度等进行综合检查考核，做好考核记录，填写考核表，经项目经理认可后，报公司劳资部门。(2)劳务分包方如发生严重质量、安全事故、延误工期等违约行为时，项目部有权按照劳务分包合同中约定的违约条款扣减劳务款或予以辞退。(1)项目部对现场的劳务队伍应进行动态管理，根据施工进度情况，合理配置劳动力。14.2.3工程完工后：项目部要对劳务分包方进行评价，将劳务分包方的情况书面报公司劳资部门，作为公司录用劳务分包方重要依据。有关制度、规范第三讲组织与协调工作组织协调工作的重点建立新型的人际关系正确处理好企业内部和外部的各种关系15组织协调15.1一般规定15.1.1组织协调是项目管理的一项重要的经常性的工作，包括以下三个方面：(1)内部关系包括项目部内部关系，项目部与公司的关系，项目部与公司内部劳务作业层和有供求关系的相关单位之间的关系。(2)近外层关系是指与公司有直接和间接合同的关系，如与项目的建设、监理、设计、供应、分包和信贷、保险等单位的关系。(3)远外层关系是指与公司虽无直接和间接的合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府（主要为相关行业主管部门）、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安等单位及施工地点四邻的关系。15.1.2组织协调应以分清责任、化解纠纷、排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现为目的。15.1.3组织协调工作应着重处理好人际关系、组织关系和供求关系。15.2内部关系的组织协调15.2.1内部人际关系的协调，应以建立合理的分工和责任制、贯彻和执行各项规章制度、建立互相信任和互相协作同时又互相监督约束的机制来完善。并通过不断强化的以提高人员素质为目的的业务培训和不断改善的思想政治工作来巩固。15.2.2与公司管理层关系的协调，应以公司的各项管理制度和《项目管理目标责任书》为依据。与劳务作业层关系的协调应以双方签署的《劳务分包合同》和有关规定为依据。15.2.3项目部与公司内部有供求关系单位之间的协调，应以计划和双方签订的合同为依据，按照市场模式建立并约束供求双方的关系。15.3近外层关系的协调和远外层关系的协调15.3.1项目部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在公司法人代表的授权范围内实施。15.3.2处理项目部与发包人之间的关系应贯穿于施工项目的全过程。应以双方签订的《建设工程施工合同》和国家颁布的有关基本建设的法律、法规为依据，搞好协作，在工程进度、质量、结算等方面协商一致。15.3.3在施工准备阶段，项目部应要求发包人按合同约定的责任和时间、地点提供能够保证按期开工的一切便利条件。15.3.4项目部在项目施工的全过程，应通过监理工程师定期向发包人提供施工计划、进度报告、分部分项工程验收资料、材料进场检测报告、试化验报告和其他应提交的统计资料和技术资料，并要求发包人及时向项目部提交有关工程施工的技术、经济资料，进度验收报告和及时拨付进度款。15.3.5项目部与监理组织的协调应以《建设工程施工合同》和《建设工程监理规范》为依据，接受监督与管理，努力融洽双方的关系。15.3.6项目部应与设计单位在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收、和交工验收等环节搞好协作。同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。15.3.7项目部与属合同关系的材料供应方的协调应充分利用合同的法律约束力、和市场供求机制、价格机制、竞争机制进行协调。15.3.8项目部与公用部门有关单位的关系应通过发包人和监理工程师进行协调，并负责落实。15.3.9项目部与分包方关系的协调应以执行总分包合同和正确处理技术、经济关系两个环节来进行。同时还应对分包单位的工作进行监督并给予支持。15.3.10项目部协调处理远外层关系时，应充分利用社会管理机构和中介组织来进行，应以遵守国家法律、法规和社会公德为基础。现在休课休息10分钟休息10分钟以效益为中心，向企业管理的深度和广度进军。加大力度，深化改革，迎接加入WTO新的挑战。团结奋斗再筑辉煌，共创建设集团美好的明天。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏艰险沿着陡峭山路敢于攀登的人，才有希望到达光辉的顶点。卡尔.马克思为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔…众里寻他千百度，暮然回首那人却在灯火阑珊处。《治学三境界》吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。《论语》第四讲怎样履行好《项目管理目标责任书》正确理解授权委托责任目标分工目标管理控制*利益分配问题经验的总结与提高010203040506070第一季度第二季度第三季度第四季度1授权委托甲方：（全称）。乙方：（全称）。1.1依据集团公司《施工项目管理规程》的规定，1.2甲方决定聘任同志为工程项目经理，负责组建项目经理部，并授权乙方实行项目经理负责制、独立核算，并代表公司全权负责该工程项目的管理工作。1.2按照《施工项目管理规程》及公司的相关管理制度，双方签订本责任书。乙方应履行《项目管理目标责任书》和《建设工程施工合同》包括的所有条款，并负责组织完成工程项目的施工任务。1.3乙方应在《项目管理目标责任书》签订后10日内将项目责任风险保证金上缴公司财务部门，否则视为自动放弃，甲方将取消授权委托，并另行选择其他项目部。甲方：（盖章）乙方：（盖章）法人代表：项目经理：6双方的权利和义务6.2乙方的权利和义务：6.2.1严格履行本责任书及《建设工程施工合同》所规定的义务，接受公司相关部门的检查监督。6.2.2有项目的经营管理权、项目部管理人员调动权、资金使用权由本责任书确定范围的劳务分包方的选择使用权、材料采购权、机械设备和周转器材租赁权，分部、分项工程发包权（对外工程分包和劳务分包时，应报公司进行资质审查）。6.2.3乙方必须维护企业的经济利益和社会声誉。未经甲方同意，不得将甲方资产变卖或转包他人，如违法经营给甲方造成损失除以保证金抵补损失，还要依法追究当事人责任。6.2.4负责项目的债权债务清理。及时回收工程款，代表甲方处理协调与施工项目有关的内部与外部关系，6.2.5建立健全项目部内部管理制度。遵守集团公司《施工项目管理规程》。5项目经理责任制5.1.3项目部工作的中心任务是：执行和服从公司对项目管理工作的指导、监督和检查；实施项目生产的动态管理；保证项目生产要素的优化配置和项目目标的顺利实现。责任目标分工责任目标分解和分工2责任目标2.1成本目标：按工程决算总造价的直接费降低系数，其中：基本直接费降低系数执行，人工费单价按执行，其他直接费降低系数执行，其中：临时设施费按执行。凡项目部发生于项目的费用均列入直接费中。2.2质量目标：。2.3安全生产目标：负伤频率低于8‰，杜绝重大伤亡事故。2.4工期目标：。2.5文明施工目标：。2.6其它目标：。利益分配问题分配原则与分配比例7项目部管理人员利益分配7.1本责任书履行期间，项目部管理人员每月预发工资为。7.2本责任书各项责任目标履行完毕，工程项目通过审计部门审计无潜亏后，项目部缴纳的风险保证金全部返还本人；发包人拨付工程款达到80%以上时，兑现项目部绩