第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标

2021年3月9日星期二1第三章供应链绩效的驱动因素与测量指标SupplyChainDriversandMetrics第一节供应链绩效的驱动因素第二节驱动因素的结构框架第三节设施第四节库存第五节运输第六节信息第七节采购第八节定价第九节实现战略匹配的障碍本章小结2021年3月9日星期二2翻开书本P34-P35，仔细阅读案例：日本7-11：一家便利连锁店（成功的案例）大家从这个案例中可以看出在供应链绩效的诸多驱动要素中，哪些起到了关键作用？2021年3月9日星期二3第一节供应链绩效的驱动因素战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的权衡，以便更好适应公司的竞争战略。影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价。这些因素相互作用，决定供应链的响应性和效率。这些因素的结构决定在供应链中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配。首先，定义每个驱动因素并讨论其对供应链绩效的影响。•设施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。•例如：一个汽车零部件的分销商为提高响应性，将仓储设施设在靠近客户的地方，即使这一做法会降低效率；或者，一个高效的分销商为提高效率较少设仓库，尽管这一做法会降低响应性。2021年3月9日星期二4•库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性。•例如：服装零售商可以储存大量存货以满足顾客的需求，以使自己能够快速地响应。然而大量库存会增加零售商的成本，从而降低效率。减少存货会使零售商更有效率，而对响应性会产生不良影响。2021年3月9日星期二5•运输：使供应链上的库存实现点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同。运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响。•例如：邮购目录公司可以利用较快的运输方式，如联邦快递运送产品，使供应链相应更加迅速，但同时联邦快递的高成本也会使效率降低。该公司也可以通过速度较慢、较便宜的地面运输来运送产品，这使得供应链效率提高，而响应性则受到限制。2021年3月9日星期二6•信息：包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素。信息为管理层提供了使供应链更灵活、更有效率的机会。•例如：如果一家制药公司持有客户需求模式的信息，就可以按照预期的顾客需求生产并储存药品，顾客在需要药品时会及时找到，从而使得供应链的响应非常迅速。这种需求信息也可以使供应链更具效率，因为制药公司能够更好地预测需求并仅生产所需的数量。信息也可以通过为管理者提供可选择的运送办法，使供应链更加有效，比如让他们选择满足必要的服务需求的同时成本最低的方式。2021年3月9日星期二72021年3月9日星期二8采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。旭电采用两种方式（响应快/高效的采购）来响应成本和响应性需要。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。采购决策影响供应链的响应性和效率。例如：摩托罗拉将大量的生产外包给中国的合同制造商后，效率提高了，但是由于距离太远，响应性有所下降。为了弥补响应性下降，摩托罗拉开始航运运送部分手机，即使这种选择增加了运输成本。例如：Flextronics公司，一家电子合约制造商，希望能为客户提供响应性快又高效的采购选择。为快速响应，它在美国生产，同时为保持高效，它又把生产设施设在低成本的乡村。希望通过这种设施的结合，成为所有顾客的有效供应源。2021年3月9日星期二9定价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。例如：运输公司可依据顾客的提前期改变价格，注重效率的客户会提早下单，注重响应性的客户会等待，直到他们需要运输产品时才下订单。如果价格不随提前期而变化，提早的订单将很少出现。以上是对于6个驱动因素的解释描述了物流与供应链管理。供应链管理：包括运用物流（设施、库存、运输）和跨职能驱动因素（信息、采购和定价）来增加供应链剩余。近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上。2021年3月9日星期二10•必须认识到：这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。•良好的供应链的设计和运作能够认识这种相互作用，并适当取舍以获得预期的响应性。2021年3月9日星期二11•例如：美国的家具行业为例，很多折扣零售店里有来自亚洲的廉价家具。这种供应链的首要目标是提供低价和可接受的质量，产品品种较少，类似沃尔玛这样的零售商会储存很多成品。（高效的供应链）•设施：亚洲制造，少品种和稳定的补货使亚洲的家具制造商可以专注于效率（即成本）。•库存：吸收了不确定性，保证稳定的补货，同样降低成本•运输：采用低成本运输方式将家具从亚洲运出。•在这种情况下，通过降低运输和生产成本，使零售商获得相对的低成本存货，从而使供应链高效。2021年3月9日星期二12•相反，一些美国家具生产商选择差异化战略。•由于高差异化和高价格，对零售商而言，储存所有种类的货物时非常昂贵的。•这时候，供应链经过设计使零售商仅有非常少的存货。•客户在看来这些家具的不同类型并从中选择后会向零售商下单。供应链通过使用信息技术传递订单信息，建立有柔性的生产设施以小批量生产，使用灵活的运输方式把家具运送到客户手中而变得高效。•这样，利用快速反应的设施、运输和信息，降低了库存成本。•正如下一章将阐述的，实现供应链战略匹配时恰当组织供应链的驱动因素以提高预期水平的响应性。2021年3月9日星期二132021年3月9日星期二14第二节驱动因素的框架结构大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略——决定供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合：三个物流因素：设施、库存和运输三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应链利润。2021年3月9日星期二15图3-1.供应链决策框架物流驱动因素竞争战略供应链战略供应链结构效率响应性设施库存运输信息采购定价跨功能部门驱动因素2021年3月9日星期二16沃尔玛的例子：竞争战略——成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略——不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效。库存：保持低水平库存。例如，沃尔玛率先采用交叉装卸（Cross-docking)，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店。这些运输在配送中心（DC）只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上。这显著地降低库存，因为产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放。对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性。•运输：沃尔玛经营自己的车队，保持了快速响应性。这固然增加了运输成本，但减少了库存，提高了产品的可获性，这些好处又说明这一成本是合理的。•设施：沃尔玛利用位于商店网络中心的配送中心来减少设施数量和提高效率。沃尔玛只在需求充足的地方建一些零售商店并由一个配送中心支持，提高了运输资本的效率。2021年3月9日星期二17•信息：沃尔玛在信息技术方面的投资大大超过了竞争对手。沃尔玛为供应商输入整个供应链上的需求信息，供应商仅提供所需商品。供应链需求信息共享的能力需要大量投资，但结果是供应链的响应性和效率都有所改善。•采购：沃尔玛确定了它所销售的每项产品的有效供应源。沃尔玛大量订货，使得能够利用规模经济而更有效率。•定价：产品实行“每日低价”，这样可以确保客户需求稳定，不会随价格变化而发生波动。2021年3月9日星期二18•整条供应链则侧重于有效地满足顾客需求。•沃尔玛利用所有供应链的驱动因素来达到响应性和效率之间的平衡，从而使竞争战略和供应链战略保持和谐。2021年3月9日星期二192021年3月9日星期二20第三节设施一、设施在供应链中的作用如果把库存看成是沿供应链所传递的东西，运输是沿供应链如何传递，那么，设施就是供应链处在哪里。他们是库存从哪里运出或运到哪里的地方。在设施内，库存要么被转换成另一状态（制造），要么被储存（仓库）。2021年3月9日星期二21二、设施在竞争战略中的作用依据响应性和效率，设施是供应链绩效的关键驱动因素。规模经济——响应性，客户愿意为响应性支付，增加设施的数量，设施决策能满足公司的竞争战略目标。例如：当一种产品只在一个地点制造或存放时，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率。但是这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的，尤其当很多公司客户可能位于远离生产设施的地点时。反之，将设施建在靠近顾客的地方可以增加必要的设施数量，加快响应，但降低了效率。如果客户需求并且愿意为增加设施而获得响应性付款，设施决策能帮助公司调整供应链吻合其竞争战略目标。2021年3月9日星期二22三、设施决策的组成设施决策是供应链设计的一个关键部分：1、作用对于生产设施，厂商必须决定是柔性的、还是专业的，或者是二者的组合。柔性产能可以用于多品种，但时常效率不高；而专业化产能则只用于有限数量品种的产品，但效率很高。厂商还必须决定是把设施设计成关注产品还是关注功能。一个关注产品的设施执行生产单类产品的许多不同的功能（如铸造和装配）；而关注功能的设施则执行多类产品的几个功能（如只是加工或装配）。关注产品往往会导致特定类型产品上更多专业知识，以功能专业知识为代价。•对仓库和DC，厂商必须决定是否要建立主要的交叉装卸设施，还是仓储设施。•在交叉装卸设施，从供应商运进的卡车卸货；产品被分成小的批次，并被迅速地装到运到商店的卡车上。每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车。•对每个仓储设施，厂商必须决定每个设施要储藏的产品。2021年3月9日星期二232021年3月9日星期二242、选址决定公司将把其设施放在哪里，成为一个供应链设计的主要部分。这里存在一个基本的权衡：是为了获得规模经济而中心化，还是通过更接近客户而变得更相应而分散化。公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列问题。这些问题包括宏观因素、工人素质和成本、设施的成本、基础设施的可获得性、同客户的接近度、厂商的其它设施的位置、税收效应和其它战略因素。3、产能：公司必须决定设施的产能以完成预期的功能。大量的过剩产能允许设施更加柔性，并响应需求的巨幅波动。然而，过剩的产能要花费资金，因而会降低效率。设施的过剩能力少，则效率更高，但难以响应需求的波动。因此，公司必须权衡决定每个设施的合适数量的产能。2021年3月9日星期二252021年3月9日星期二26四、有关设施的衡量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关设施的衡量指标：产能（Capacity）：测量设施能处理的最大数量。利用率（Utilization）：测量设施中当前使用的产能的百分比。利用率影响处理的单位成本和有关延迟。随着利用率增加，单位成本往往减少，延迟增加。生产的理论流动/周转时间：测量在特定时期（例如一周或一月）所有处理单位所花费的平均实际时间。实际流动/周转时间包括理论时间和任何延迟。流动时间效率：是理论流动时间对实际平均流动时间的比率。2021年3月9日星期二27产品品种（ProductVariety）：测量设施中处理的产品数目或产品族。处理成本和流动时间可能随产品品种增加。最前20%的SKU和客户的产量贡献：测量设施处理来自最前20%的SKU或