企业PMO项目管理办公室研究创建高效的PMO

创建高效的PMO黄雪斌高级工程师/PMP/MSFPractitioner微软全球技术中心日程•项目管理概述•PMO的职责•创建PMO的准备•总结日程•项目管理概述•PMO的职责•创建PMO的准备•总结什么是项目管理•什么是项目？为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力•什么是项目管理？把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。什么时候需要项目管理•不是只有大型项目才需要项目管理–几乎所有人都同意那些超大规模的、耗资巨大的、及其复杂的、需要多方协作的项目需要项目管理–其实，“Everythinginyourlifeisaproject”–做正确的事－－将事情做正确如何做好项目管理•增加价值而不是负担•Enoughisenough•合适的工具/流程•关注重点避免官僚作风和形式主义！如何做好项目管理•对项目经理而言–学习项目管理的知识–使用合适的工具、模版–在实践中不断提高•对企业而言–规范项目管理的流程–提供项目管理的支持–进行项目管理的控制根据需要，设置项目管理办公室日程•项目管理概述•PMO的职责•创建PMO的准备•总结先看几张报表来源：TurnYourPMOIntoACenterOfExcellence,October2002,Forrester先看几张报表来源：TurnYourPMOIntoACenterOfExcellence,October2002,Forrester先看几张报表来源：TurnYourPMOIntoACenterOfExcellence,October2002,Forrester什么是PMOPMO不是Watchdog！什么是PMO•PMO的三类职责–识别和培养项目经理–为项目经理提供支持–管理项目经理识别项目经理•怎样算是一个好的项目经理？–和其他职位一样，项目经理需要具体一系列的技能以及应有的态度–技能是可以学的，态度很难教会Attitudeiseverything!识别项目经理•优秀项目经理的特征–做事投入–专注的精神–促进发展的能力–注意细节的能力–做决策的能力–授权的能力–做事有勇气–主动地和他人沟通–识别和关注重点的能力–评估之后再做判断培养项目经理－制定培训计划•项目经理的知识体系–项目管理知识–应用领域知识–通用管理知识参考：微软的程序经理培训SkillLevelCourseIDCourseFoundationPM101PM102PM103PM104PM105PM120Prod.PlanningRoleoftheProgramManager(RPM)ProductCycleModel(PCM)EffectiveCommunication(EC)SurvivalSkillsforCrossGroupWorkEffectiveSpecsPMBootcampAcquiringKnowledgeIntermediateDesignOperationsOperationsPM202Prod.PlanningPM203PM204Prod.PlanningProd.PlanningProd.PlanningUIDesignBasicsOperationsFrameworkBasicsI(ITIL)OperationsFrameworksBasicsII(MOF)AdvancedProductCycleModel(PCMII)StrategicPlanningInfluenceWithoutAuthority(IWoA)ManagingCross-ProductPartnerships(MCPP)ConductingUserVisitsConductingSurveysConductingPrimaryResearchAdvancedPM301PM302PM304PM305PM306PrecisionQuestioning(PQ)CommunicationCoaching(CC)NegotiationStrategies(NS)LeadershipSymposiumLeadandGPMCoreSkillsRoundtables(CSR)培养项目经理－MentoringOnJobMentoring项目经理的职业发展项目总监团队主管项目主管项目经理高级项目经理支持项目经理：建立项目管理流程•根据现有的标准加以改进–PMI–MSF–RUP–CMM–XP–……•需要建立的流程–团队模型–开发流程（主要的里程碑以及交付成果）–源代码管理，Bug管理，每日构造–……•适用的才是最好的支持项目经理：项目管理软件•MustHave–微软Office(Outlook,Word,Excel,PowerPoint)–基于Web的团队协作工具–项目日程、PERT/甘特图工具（如MSProject）–保障Internet接入和Email的使用–版本控制工具–Bug管理工具（最好是基于Web的）支持项目经理：项目管理软件•CouldHave–风险跟踪工具–变更管理工具–全程需求管理工具(RationalRequisitePro)–估算工具(CHECKPOINT,ESTIMACS,SLIM)–资源管理工具支持项目经理：项目管理文档模板参考：MSFVersion3.0模版•构思阶段•计划阶段•开发阶段•稳定阶段•部署阶段支持项目经理：提供中心信息系统•保存各个项目的交付成果•进行数据收集，提供历史数据查询•建立企业项目管理的知识库，供项目经理参考–风险管理列表–项目总结报告–更多的工具和模版的收集–……支持项目经理：其他•为项目中遇到的问题提供提交途径•建立启动和结束项目的标准•提供项目范围变更管理的机制•跟踪项目进程，审查项目阶段性交付成果，对遇到问题的项目经理提供帮助•建立定义各个项目优先权的机制，合理使用PMO资源项目经理的管理和控制•提供项目全程的跟踪和管理•为项目经理分配项目•制定项目交付成果的标准，审查和评估项目交付成功的质量1.增加价值而不是负担2.Enoughisenough切记关注的重点•项目计划和日程•项目状态报告–以完成的工作，下一阶段的工作–进度、预算的跟踪（挣值报告）–Bug状态和走势，测试用例报告•主要的项目问题和风险•项目的变更日程•项目管理概述•PMO的职责•创建PMO的准备•总结确定项目管理的水平•谁来管理项目？•项目经理有哪些正规的培训？•项目计划的完善程度？•如何汇报项目状况？•如何产生项目管理的交付成果?•项目经理是否有完善的培训计划？•项目经理是否有正规的职业发展道路？确定项目管理的水平•Level1–没有项目管理，除了一个大致的项目完成日期，没有正式的具体的项目计划，没有项目状况报告，没有项目管理的交付成果，在整个组织中没有项目管理的职能，没有项目管理培训和职业发展之路•Level2–项目管理由其他经理兼任，对项目中一些主要的活动大致的估计完成时间，只有口头的项目状态报告，只有管理层要求的时候才会准备相应的项目交付成果•Level3–团队中有人对项目进行关注和预测，其他同Level2确定项目管理的水平•Level4–开始正式形成项目管理这个职责，正式指定项目经理，但项目经理同时也是一个普通的负责具体项目工作的团队成员•Level5–项目由专职的项目经理负责，项目计划中包括了项目范围中所有的活动，项目状态报告是定期的、固定的•Level6–项目经理使用标准的模板撰写项目文档，如项目计划。有正式的项目经理培训以及辅导确定项目管理的水平•你处于什么样的位置?创建PMO的准备1.了解现在的情况：目前项目管理的能力如何？2.决定创建一个项目管理办公室3.对上述决定进行进一步的调整，考量PMP的作用和成本4.识别项目管理候选人5.识别项目管理辅导员（Mentor）6.准备项目管理的基本工具和文档模版7.培训项目经理工具的使用以及相关的技术8.给项目经理分配项目，及时进行跟踪9.在整个组织建立项目审查的机制10.逐渐引进更多的项目标准和模版11.培训项目经理的管理技巧12.定义项目的优先级别13.制订项目经理的职业发展路线PMO的人选•PMO可能包含以下职位：–PMO总经理–项目经理–项目档案经理–工具管理员–资源经理PMO项目计划•创建PMO本身也是一个项目，需要很好的进行管理•PMO项目计划日程•项目管理概述•PMO的职责•创建PMO的准备•总结总结•PMO的三大职责–识别和培养项目经理–为项目经理提供支持–管理项目经理•从六个一开始–一套项目管理工具–一套项目模板–一套项目管理流程–一套培训计划–一套中心信息管理系统–一个班子Questions黄雪斌[e-mail]