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集锦普华企业级项目管理软件应用实施方法概论上海普华科技发展有限公司周双海1概述上海普华科技发展有限公司是专业从事项目管理软件开发、销售、应用和咨询服务的企业，同时作为美国Primavera公司中国大陆总代理和美国PMI授权项目管理教育培训机构，致力于国内项目管理理念及工具的推广和应用已经有14年的历史了。普华公司技术服务部有众多企业级项目管理软件实施的专业人员，他们为很多种客户提供了Primavera公司和我公司自主开发的企业级项目管理软件的实施，具有多个行业、多个项目的实施经验，且精通软件数据库和项目管理技术。他们按照精心设计的实施策略，结合现代科技和项目管理知识，提供相关技术支持，协助客户做出正确的决策，提高客户适应项目管理流程及其工具应用的能力。我公司还与国内众多知名的系统集成商、咨询企业、销售商保持了良好的客户关系，这样可以确保我们的客户在每一个阶段都能得到昀全面的技术支持。2实施方法概论的特色实施方法概论是“结构化”的。实施过程中细致的评估用户项目需求，按照客户的特点和需求组织资深的专业人士构成实施团队，通常包括一个项目经理/执行经理，开发集成人员，项目管理实施工程师，专业培训教师等。如果需要，我们还可以从我们的专家团队或普华授权的代理中抽调既拥有专业技术、又有实践经验的复合型人才为客户服务。我们已经建立并提炼出了一套企业级项目管理信息系统实施方法概论和工具文档。它与嵌套在我们自主开发的项目管理软件中的程序化模型一致，它能满足：关注客户业务需求客户投资效益昀大化详细定义了谁、什么时候、做什么事情、如何做与客户协作完成，客户作为系统的所有者，把客户作为系统实施的主角完整的过程文档记录体系按照计划逐步进行系统应用和完善下文是实施过程中，影响成功与否的关键驱动因素，而且对于客户而言在企业管理或事务性管理领域也需要密切关注：从上到下的责任落实提供可行的运行策略对预期结果进行管理注重对企业文化的影响开发完整的过程记录体系努力达到客户满意我们开发实施方法有两个基本目的：一是为我们的项目管理系统实施和应用提供有效的控制“路标”；二是将信息系统和客户的组织和管理流程真正集成起来。大量的实践证明，这套方法论能使应用风47集锦险昀小化，从而也使得客户潜能和期望值昀大化，当系统应用之后，能够在此基础上循环应用，并得到持续不断的改进。3方法论的主要内容经过“售前咨询”，待签订合同后，我们将按照项目化管理方式来推行这套方法概论，分为六个交替步骤，也称为实施的六个“阶段”。在“准备和计划”阶段启动并编制计划，经过“规划设计”、“原型测试”、“试点运行”和“全面（试）运行”四个阶段按照计划有步骤的实施，并在昀后进行“评估和总结”。3.1售前咨询在实施前期，我们的咨询人员会恳请客户同意进行一系列调查,包括项目管理成熟度调查、客户软硬件基本环境调查等，并在调查基础上完成功能需求矩阵、基础评估报告和策划方案等。这些调研能够保证咨询人员对客户的管理现状、系统配置和功能需求有基本的了解。项目管理成熟度调查包含40-50个问题组，这些精心筛选的题目是用以对客户项目管理成熟度水平的测评。这些问题组又可以分成若干个方面或知识领域，涵盖范围包括：项目管理术语、方法应用、估算、项目管理程序、知识和数据收集、执行状态衡量和赢得值技术等。功能矩阵表是从用户的角度，列举了软件具有的所有功能。咨询人员绘制的“功能需求矩阵”是根据调查有针对性的选择今后实施将要实现的功能需求项，并对这些功能如何应用，以及需求的紧迫程度做简要的评述。每一个功能需求项日后实现应用的深度都有一个评估，分为低、中、高三档。同时，“功能需求矩阵”还为“准备和计划”及“规划设计”阶段提供配置事项讨论的基础文件。基于“功能需求矩阵”和其他资料，咨询人员就客户化的需求提交一份咨询服务概要评估策划方案。这个策划方案将包括实施周期、每一阶段所需投入工作量、昀高目标、关键移交物品（文档）、基本假定等。如果在此阶段有些工作未完成，实施咨询人员需要在以后阶段中与客户一起完成上述文档，并作为实施启动的重要工作。3.2准备和计划准备和计划阶段的主要工作是评估客户对应用信息系统的准备良好度，熟悉客户项目管理环境、流程和管理业务，并编制实施计划。这个阶段的主要目标是：确保得到客户上层管理者的支持（支持＝承诺、行动和全过程跟踪）设置目标以业务需求为中心挖掘有利于实施的组织架构、企业规章制度等和其他相关文化因素开始准备工作（基础设施/人员）48集锦项目启动会议技术环境测评安装软件编制项目实施战略项目实施战略得到批准（里程碑）编制项目实施计划项目实施计划得到批准（里程碑）确定项目汇报机制和要求定义相关管理流程和程序的要求上述要求得到批准启动和计划阶段记录风险和假定编制实施计划（范围/进度/资源）过程描述在准备计划阶段，普华执行经理开始启动项目、组建实施团队、开发实施战略、编制实施计划。实施战略是站在企业领导层的高度，定义实施组织结构和实施方式，并需在实施过程中得到细化和执行。根据项目实施复杂程度，实施战略可以是对一个或多个实施软件/模块的响应。每一个软件/模块可以将实施战略当作“实施启动布告”，它的目的是为项目管理工具部署的范围定义、方案设计、测试工作安排，进行工作包划分，以及制定相关的流程、程序和汇报机制。实施战略首次定义了采用那些项目管理工具，使用的干系人以及时间。实施组织结构将包含核心小组和周围团队。核心小组指现场负责指挥和执行实施的人员，是由客户和普华实施团队共同组成，包括项目经理、现场咨询等。核心人员专职于项目实施（75％－100％的时间投入）。周围团队包含不同专业领域的人员或专家，比如数据库管理员、程序员、其他项目经理、技术支持、技术文档编制人、培训师等等，他们通常应邀或根据需求短期服务于项目实施（小于50%的时间投入）。一旦实施团队组建完成，立即进入技术环境确认、安装软件，以便形成工作平台。普华咨询人员和客户的技术人员一起完成技术环境调查问卷，程序安装记录文件，并完成必要技术资料和文档的移交。技术环境调查问卷是保证实施团队，尤其是普华咨询人员，在充分了解客户硬件和软件环境基础上，进行系统安装。安装记录文件记载数据库配置、网络服务器配置等关键信息。这些文件的目的是使得安装快速和准确，因为充分理解客户的基础设施能够避免普华技术人员不必要的返工。当实施战略制定后，实施人员着手编制实施计划。这个实施计划是项目执行计划，它规划了实施的路线，包含风险管理计划、变更管理计划、质量管理计划、沟通管理计划以及项目汇报的先决条件等。然后，将信息系统实施作为项目进行管理，实施团队开始致力于管理要求的制定工作。管理要求定义了实施过程汇报的内容、时间、地点等，以及辅助的管理流程和软件使用程序。实施团队还需要制定信息收集机制，以集中所有相关报告、项目管理程序和软件使用流程等文档。根据信息收集机制，实施团队将列举所有必须的报告、流程和程序清单。3.3规划设计规划设计的目的是根据客户的管理需求，详细编制实现需求的软件配置和使用管理文件，包括软件使用模式和方法的规划，角色化的用户操作手册，以及项目组合（Portfolio）、数据结构、报表、流程等，这些将是信息系统正式使用所必须的。功能浏览和展示P3e/c,EXP软件操作培训系统管理3天½-1天核心团队培训过程描述规划设计阶段开始于核心团队的培训。核心团队培训是从客户软件功能需求配置的角度，与核心团队一起学习项目管理系统。同时还可就某个专用模块开展培训，比如P3e/c或EXP，以及用半天或一天进行系统管理的培训。系统管理培训包含所有关键设置和49集锦功能。为让所有核心团队成员很好的理解系统运行机制，我们已经设计了配套的专门幻灯片。核心团队培训的关键目的在于通过系统展示和培训，为开展规划设计做好准备。规划设计阶段的下一步聚焦在设计客户化的报表、数据结构、编码字典，并编制辅助程序和流程。规划设计文件包含两个核心内容：数据客户化组织分析和管理程序编制。在数据客户化组织分析部分，利用多种表格记录用户自定义的设置。这些记录表格有以下几个目的，一是缩短新来员工培训时间，他们能够迅速掌握当前数据组织结构下的各种设置。二是安全、迅速的实现数据库变迁。表格记录了数据库变迁某个时间点之前的设置，在空白处登记前说明为什么设置这些数据项，为什么需要对其变更。在管理程序部分，定义了客户使用系统时，必须遵循的若干程序文。每一个程序对应于一个程序文件，并作为规划设计的附件。程序文件主要是定义沟通模式，（谁到谁，谁启动，谁负责，谁审查，谁批准等等），以及系统/用户操作界面，（那些视图，那些报表，用到那些技术等等）。这些程序文件主要关注软件工具的使用，且不是复制软件帮助文件、培训材料或用户参考手册的内容。3.4原型创建和测试原型创建和测试阶段的主要任务是将规划设计方案中的步骤在用户系统中初步实现。原型将使用客户的非正式数据完成，可能有些不完整和准确。客户对项目信息比较了解，因此需要引导他们更多的关注系统的功能和作用，而不是数据是否准确。过程描述原型建立和测试焦点是根据规划文档来建立原型，并对各项配置（数据组织和数据字典）、管理设置、报告和流程以及程序进行测试。实施团队在建立原型前首先审查规划设计文档，然后准备建立原型，并编制原型测试计划。原型测试计划包括测试模块、测试位置（比如报表、数据组织和程序）、假设、风险等，并提供详细测试记录清单。原型测试计划可能会引起整个实施计划进度的调整，需要重新审查实施计划中的资源加载数量，以反映昀新的计划。一旦原型测试计划确定，实施团队将分块测试，并应用测试跟踪单和日志记录测试过程。测试跟踪单用以记录正常测试步骤，日志是跟踪测试过程的任何问题。测试完成之后，实施团队将记录测试结果，并就规划设计是否需要修改和调整做出决定。规划设计检查编制原型创建和测试计划原型创建和测试计划批准编制功能测试记录表单编制数据测试记录表单建立原型功能测试数据测试根据结果对相关文档修改原型测试完成原型创建和测试核心团队培训功能需求确认原型设计详细设计编制管理流程和程序文件整理完成规划设计批准（里程碑）为试点运行做准备规划设计阶段3.5试点运行所有先前的工作，尤其是原型测试，必须是全部通过，进入试点运行阶段。试点运行的主要任务是：选择试点用户应用系统，并按照客户专业和习惯对系统的数据和术语进一步调整，所有有关的调整都必须在试运行结束前记录在案。过程描述在全面应用之前，在小范围内用真实数据检验系统，发现隐藏的问题，为试点运行提供了方便方案调整的机会。为保证试点成功运行，实施团队需要编制计划，确定目标，限定试点运行采用的项目、人员和范围，编制试运行制度，以及定义假设和进行风险分析，并开始进行软件安装和试运行环境建立，以及进行必要的手把手培训等。试点运行计划编制完成50集锦后，需要检查整个实施计划进度，确保资源和时间能够满足今后工作的需要。当试点运行计划批准后，实施团队即可投入工作。试点运行的关键工作是输入项目数据，完成数据结构和数据字典，以及试运行团队的应用培训。试运行团队应用培训内容包含：项目管理软件功能展示和操作以及针对不同专业的培训，比如PM计划编制培训，PA计划分析培训，MM知识方法论培训等，并花半天至一天进行客户系统配置和程序文件的培训。当培训结束后，实施团队将监控系统运行状态，记录系统运行情况，软件和硬件系统支持条件，用户响应时间等。在正式运行之前，实施团队将变化及时反映到培训材料、系统安装、数据组织和流程中。编制试点运行计划组建试点运行小组，启动试点运行计划批准（里程碑）程序安装和建立数据库软件配置和程序检查试点运行小组培训正式试点运行试点运行完成（里程碑）试点运行阶段3.6全面（试）运行在全面（试）运行阶段，一个复杂的项目管理系统解决方案全面展开应用，它将影响组织的大量人员（可能全部）。对一些人员来说，影响的程度可能会比较小，对于有些人员可能是一个全新的工作方式。试点运行的经验和教训为全面试运行期系统平稳移交打下了基础。一个详细的计划对成功地全面（试）运行非常重要，计划需要包括谁、做什么事情、什么时候、