会展项目管理2

第2章会展项目组织管理本章知识点：项目组织定义与特点项目组织生命周期项目组织结构形式项目团队定义与特点项目负责人涵义难点：项目组织生命周期【本章导读】会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。2.1项目组织组织是一切管理活动取得成功的基本要素，项目组织的目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体功效率，以达到项目管理的目的。2.1.1项目组织定义与特点1、定义项目组织与传统组织相比，最大的区别在于项目组织具有临时性；项目组织是一个临时性特别组织。2、项目组织特点项目组织的显著特征就是它的临时性。2.1.2项目组织生命周期项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，通常可将这一过程分为五个阶段：形成（组建）、磨合（震荡）、规范、执行（表现或成效）和解体（解散）阶段。在项目团队的各阶段，其团队特征也各不相同，如下表所示。震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段解散阶段形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段团队成员试图确定自己在团队内部的角色与位置成员之间关系紧张；出现内部斗争谋取权力控制向领导者挑战项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚力开始形成。相互理解；高效沟通；充分授权；密切配合；高团队绩效项目目标基本完成团队成员准备离开项目组织发展各阶段的相互关系见书P41表3-1。团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效解散阶段2.1.3项目组织结构形式项目管理的组织结构实质上决定了项目组织实施项目获得所需资源的可能方法与相应的权利。项目组织结构基本形式：职能型、项目型、矩阵型三类组织特点、优缺点适用场合1、职能型组织结构项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员这种组织结构属于纵向划分组织结构，适用于规模较小、偏重于技术的项目，不适于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目。直线职能型组织环境雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次2、项目型组织结构项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员这种组织结构属于横向划分组织结构。适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目。3、矩阵型组织结构矩阵型组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。分为：弱矩阵型强矩阵型平衡矩阵型复合性组织矩阵型组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次弱矩阵型组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员平衡型矩阵组织项目协调总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员强矩阵型组织项目协调总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职能经理职员职员职员职员表示参与项目活动的人员这种组织结构对实施大型、复杂性项目比较有利。复合性组织项目A协调总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职能经理职员职员职员项目B协调职员表示参与项目活动的人员4、组织结构的优缺点比较双层汇报关系需要平衡权力有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户矩阵结构成本低效项目间缺乏知识信息交流能控制资源向客户负责项目结构狭隘、不全面反应缓慢不注重客户没有重复活动职能优异职能结构缺点优点会展项目组织结构类型的选择以展会项目为例介绍组织机构设置。（1）策划部策划部是会展组织的主要基础部门，它的主要工作是企业策划与展出策划两部分。（2）业务部业务部是会展组织的重要部门之一，企业赢利与否直接取决于业务部的招商业绩。（3）市场部市场部主要负责新闻宣传、广告策划实施，协调与各社会团体或政府的关系等。5、会展项目常用组织结构（4）信息部信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与管理，同时还负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。（5）管理部管理部的主要工作包括对展台准备工作的管理，展台后续工作的管理及展会整体评估工作的管理等。（6）工程部工程部负责会展组织的各项基建工作；展会期间建筑物装饰装修建设和设备设施的维修与养护。（7）财务部财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金，使企业获得最佳收益。（8）人力资源部人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证项目所需的人力资源。（9）保安部保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。2.1.4项目组织设计与项目组织的一般工作内容1、项目组织设计依据：目标的分析、WBS、环境分析内容：组织结构设计和组织流程设计三种组织结构适用的范围2、项目组织的一般工作内容——有五个方面2.2项目团队2.2.1项目团队定义与特点1、项目团队定义指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。或：项目团队是为了某一共同目标而共同工作的一群人。“整体所有个体的总和”是一个团队一同良好工作的特征。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。以一个销售养老金的金融服务机构为例，谁是“销售”团队中的一员？从团队的定义出发，在确定谁是团队中的一员以前首先需要确定销售团队的共同目标。例如我们假设目标是“增加公司的销售量”，如下图所示。销售团队的组成人员销售人员承担向客户销售的任务销售经理保证配备有销售人员市场经理设计对潜在购买者有吸引力的产品财务人员控制产品的成本以便价格有竞争力投资分析人员使用户的投资回报最大化，并使产品对于购买有竞争力管理人员使所有的应用流程快速进行以便客户不至于失去耐心而向竞争公司转移人事部人员招聘高效的销售人员并提供培训以使销售最大化信息提供者提供那些被认为专业的市场信息，并使产品更具有吸引力保洁人员使销售房间更有吸引力以便客户及潜在客户在访问分支机构时感到舒适2、项目团队的特征（1）团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。（2）主要特征——有七个——共同的目标，合理的角色定位，共同的规范，高度凝聚力和归属感，合作与支持，民主与激励，灵活、优化、高效。项目团队是用来完成那些单靠个人力量、单一技能、单一经验很难实现的任务目标和提升组织绩效的最佳组织方式。2.2.2项目团队的层次和类型1、项目团队的层次分三个层次：核心层、中间层、外延层。2、项目团队的类型分为：问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队项目团队的发展问题解决型（初级）→多功能型团队（较高级）（1）问题解决型团队——如QC小组（2）自我管理型团队——如IT团队（3）多功能型团队——如科研团队这三种团队是相互独立的团队模式，但同时也是一个不断递进提高的阶段性组织。3、项目团队建设的原则——共有八条2.2.3影响项目团队的主要因素与高效项目团队的表现1、主要影响因素——共9个方面2、高效项目团队的表现项目团队指的是一支互相依赖、齐心协力、为实现共同的项目目标而奋斗的战斗队。高效项目团队的特征：（1）目标清晰；（2）相关的角色和技能；（3）共同的目标导向；（4）高度的信任—这是项目团队的显著特征；（5）高度的合作互助；（6）良好的沟通；（7）恰当的领导；（8）内部支持和外部支持—这是高效团队的必要条件。3、优秀项目团队成员的表现有强烈的完成任务的欲望；对完成任务充满信心；能努力按计划、按质量地出色完成团队赋予的任务；表现出很强的参与和沟通能力；从不说“那不是我的问题”、“那不是我职责范围内的工作”；会尽力创造一个信任与合作及节日有建设性的项目人际环境。2.2.4常用的项目团队决策方法标准日程法；头脑风暴法；德尔非法；点式计划法；名义小组法；电子会议法；解决问题九步法。2.3项目负责人项目经理的管理、组织与协调能力，以及素质与知识结构对项目的成败有着决定性影响。项目经理的有效管理模式管理者的素质水平管理方式被管理者的成熟程度项目经理的成功管理项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图2.3.1项目负责人的作用与地位项目经理是项目之魂，就像交响乐队的指挥一样。在复杂的项目工作中，项目经理需要面对三种主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作（如果项目必须按时完工的话），资源如何分配。必须要在正确的时间，提出正确的问题，作出正确的结论，去诱导正确的人员完成项目。2.3.2项目负责人的责任与权利1、项目经理的任务与权利——十个方面2、项目经理对上级组织的责任和权利3、项目经理对具体项目的责任和权利项目经理的权力来源于两个方面：自身的影响力；公司的授权。项目经理的权力大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。一般来说，项目经理的权利表现在以下三个方面：项目经理具有选择项目团队的最终权力；在项目的执行过程中，对比较重要的决策有直接决定权；拥有项目资源具体使用和分配的权利。项目经理的责任是非常广泛的，一般可以归结为三个各自独立的方面：1、对母公司的2、对项目和客户的3、对项目团队成员的项目经理的职责项目经理的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励2.3.3项目负责人的素质与能力1、项目经理的素质要求——素质特征、性格特征即必须具备有以下两方面的良好素质：（1）知识素质专业知识的深度综合知识的广度管理知识的水平（2）品格素质性格品质道德品质2、项目经理的能力要求项目经理重要管理技能项目经理重要管理技能领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命（1）总体把握项目目标的能力——”好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目”。（2）获得项目资源的能力（3）组织和建设项目团队的能力（4）应对危机和解决冲突的能力（5）谈判和广泛的沟通能力（6）领导和管理的能力（7）行业和技术的概念的能力项目经理的能力要求：项目经理必备的具体能力主要是：优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理提高能力的方法获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加团体活动阅读参加培训参加自愿活动项目经理如何提升能力不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理业务技能不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理2.3.4项目经理的挑选与培养1、项目经理挑选挑选原则挑选程序——六步2、项目经理的培养基本知