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第六章项目范围管理项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必需完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。本章的主要内容包括：6.1范围计划编制：制定一个项目管理计划，以规定如何被定一、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构WBS。6.2范围定义：编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。6.3创建工作分解结构WBS：将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。6.4范围确认：正式接受已完成的项目范围。6.5范围控制：控制项目范围变更。图6.1是一个范围管理过程的流程图，表达了这些过程和他们的输入、输出，以及与其他知识领域过程之间的关系。这些过程之间及其与其他领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或团体的努力。一般来说，在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。尽管这里提到的这些过程是作为各自独立的组成部分给予明确的界定，但是，在实践中他们是各种形式重叠和相互影响的。在项目的背景下，范围这个术语可以指：产品范围：表示产品或服务的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品特征和具体功能。项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。本章的重点是管理项目范围和产品范围所用的过程。这些过程以及关联的工具和技术随应用领域而变化，通常作为项目生命周期定义的一个组成部分，被编制成文档列在范围管理计划中。一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包括若干个从属部分，这些从属部分又有其各自独立又项目依赖的产品范围。如：一个电信系统包括四个从属部分：硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好的集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品标准并准时交付。项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围都是有限的、可控的，不是无限制和无序的。项目范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的，根据项目不同管理层需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目目标，那么如何有效的、全部的完成项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不思考的问题。因此对项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准，项目范围管理不仅是项目管理计划的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要清除项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。如一个ERP（企业资源计划）项目有网络设备、小型机等，供货商提供设备和安装，客户提供项目实施场所，服务商负责软件开发和各项应用实施，到底每一方要完成哪些工作，这些工作彼此间的界限如何（含时间界限）要确认的很清楚，一旦其中一个系统出现工期延迟现象，便可以很快找到具体责任人并及时提供解决方案。项目范围的来源，一般而言是项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求，任何一个项目的建设都有其明确的目的（或目标），因此在讨论项目范围管理的时候，不可能脱离项目的目标，但项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化的工作范围部分。项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。在项目范围管理过程中，最常用，也是必须要熟悉的工作分解方法是工作分解结构WBS。WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度、成本、变更得计划和管理提供了基础。制定工作分解结构的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下和自下而上法等。项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更，因为项目环境、资源水平和管理能力等因素会造成项目范围在实施过程中的增加或减少。对项目范围变更控制的主要工具是建立并运用项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任。往往由于多种因素造成项目需求的模糊和不断的更改，从而给项目增加了控制难度和很大的风险，因此，这就更需要项目管理者发挥其应有的能力和作用，做好项目的控制工作和管理工作。项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求以及范围变更管理的程序设置等。确认项目范围对项目管理而言有如下意义：清楚了项目的具体工作范围和具体工作内容，为提高费用、准确估算时间和资源性打下基础。项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下了基础。对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义还是不够的，最重要的是正确、清楚地定义项目范围，如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终项目费用的提高、进度严重延迟，偏离了原定项目目标，影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。6.1范围计划编制定义和管理项目范围影响到整个项目的成功与否。每个项目要求在工具、数据源、方法论、过程和程序以及一些其他因素之间取得稳妥地平衡性，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符。如：一个重要的项目需要做正式的、仔细的和时间性强的范围计划。常规项目则很少需要文档和详细审查。项目管理小组为范围管理计划决策编写文档。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。项目管理团队在编制计划时，需要联系实际工作考虑限制或制约自己行动的各种各种因素。如，准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针，某些活动之间是否存在必然的联系等。6.1.1范围计划编制的输入项目范围计划编制，需要合理的、有效的工具，才能制定出指导项目顺利进行的范围管理计划。一般而言项目范围管理计划编制，需要项目合同、初步的项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素以及初步的项目管理计划。（1）项目章程（2）项目范围说明书（初步）（3）组织过程资产组织过程资产是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。在项目规划时应特别关注的是：适合于范围计划编制的组织政策。与范围计划编制和管理相关的组织和流程可用来在当前项目规划过程中作参考的过去项目形成的历史信息（4）环境因素和组织因素环境和组织的因素包括关于当前组织的文化、组织基础结构、工具、人力资源、人事政策和市场条件等能够影响范围管理的信息。（5）项目管理计划6.1.2范围计划编制的工具和技术保证一个项目管理计划的合理性，必然需要合理、科学的分析方法和技术支持，对于项目范围计划编制所使用的工具与技术，主要有：1.专家判断专家判断可用于制定详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。2.模板、表格和标准模板、表格和标准包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格。通过采用组织过程资产的模板、表格和标准，可使范围计划编制过程规范化，效率、资源都得到有效的保障。同时也说明积累组织资产的意义和价值。在项目范围计划编制过程中，不止用到以上方法，这需要根据项目的复杂程度和具体情况来确认。关键一点要把握的是，任何工具和方式都是为了帮助项目管理者合理、科学地制定项目范围管理计划。不论是一个办公室自动化项目，还是复杂的全国性网络搭建和应用开发的项目。6.1.3范围计划编制的输出1.范围管理计划范围管理计划就项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导。范围管理计划的组成成分包括：基于初步范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。从详细的项目范围说明书创建WBS的过程。详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS的过程。一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。一个范围管理计划是包括在项目管理计划中的或者是项目管理计划的补充。项目范围管理计划是全部项目管理计划的组成要素之一。6.2范围的定义在初步项目范围说明书中已文档化的主要可交付物、假设和约束条件的基础上准备详细的项目范围说明书，使项目成功的关键。在项目规划中，知道了更多的项目信息，项目范围应被更详细地进行描述。应检查假设和约束条件的完整性，并根据需要增加必要的补充假设和约束条件。项目团队和其他对项目范围有不同见解的项目干系人，可以基于此履行和准备项目分析。6.2.1范围定义的输入范围定义的输入包括以下内容。（1）项目章程如果项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用，同样的信息需要进一步收集和开发，以产生详细的项目范围说明书。（2）项目范围管理计划（3）组织过程资产（4）批准的变更请求经核准的需求变更能引发项目质量、范围、成本或进度的变更。，变更申请常常在项目进行过程中被确认，变更申请有多种形式：口头的或书面的，直接的或间接的，外在的或内部的，法律、契约要求的活随意的。6.2.2范围定义的工具和技术1.产品分析每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，如产品分解、系统分析/工程学、价值工程学、价值分析和功能分析等。2.可选方案识别可选方案识别是一种用来产生各种不同的项目工作方案的技术。在此可应用很多通用管理方法，最常用的有“头脑风暴法”和“横向思维法”。3.专家判断法每个应用领域都有一些专家定义项目范围说明书。6.2.3范围定义的输出范围定义工作，会进一步形成详细的范围说明书，以及对项目的管理计划进行更新。1.项目范围说明书（详细）项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须作的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。详细的范围说明书直接或以引用其他文档的方式包括以下内容。项目范围的目标这些目标包括衡量项目成功的可量化标准。，项目可能有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目目标包括成本、进度和质量方面的具体目标。项目目标应该有一定属性（如成本）、计量单位（如人民币）、一个绝对或相对的数值（如至多1500000元）。要成功完成项目，没有量化的目标（如“客户满意”）通常隐含较高的风险。产品范围描述这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种需求在早期很少有详细说明，在后期随着产品特征的逐渐细化会更详细。当需求的形式和实质改变的时候，他将提供充分的细节来支持后期的项目计划。项目边界边界严格定义了项目内包括什么和不包括什么。项目的可交付物可交付物包括项目的产品和附属产出物（如项目管理报告和文档）。，依靠项目敢立范围说明书，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。产品可接受的标准这一节定义了接收可交付物的标准。项目的约束条件这一节描述和列出具