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中国软件评测中心工信部计算机与微电子发展研究中心项目管理九大知识域系统集成项目管理师培训(2011上半年)n单位：工业和信息化部计算机与微电子发展研究中心（中国赛迪实验室）通信工程监理部总经理n学术：全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试辅导系列编委会委员，主编出版计算机书藉10本n业绩：参与多个国家部委大型信息化项目，具有丰富的信息化工程咨询、监理、项目管理经验。n培训：中国软件评测中心资深讲师，专业培训信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、信息系统监理师。讲师介绍薛大龙项目整体管理2项目范围管理3项目质量管理4项目时间管理5项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理6一、项目管理一般知识1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。项目的特点临时性独特性渐进性信息系统项目的特点•目标不明确•需求变化频繁•智力密集型•设计队伍庞大•涉及的承包商多•项目生命周期通常较短项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：•由人来做•受制于有限的资源•需要规划、执行和控制区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）一、项目管理一般知识3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据•市场需求•营运需要•客户要求•技术进步•法律要求一、项目管理一般知识4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理涉及的六大专业知识•项目管理知识体系•应用领域的知识、标准和规定•项目环境知识•通用的的管理知识和技能•软技能大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理•经验、知识、工具和技术一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求•广博的知识•丰富的经历（项目管理、实施经验）•良好的协调、沟通、表达、领导能力做好项目经理的关键•理解项目经理的角色•重视项目团队管理、奖罚分明•注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例几乎没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职优点强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快缺点职能优于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障一、项目管理一般知识7、项目生命期项目生命期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束一、项目管理一般知识8、项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程分两大类通用项目管理过程产品（技术）实现过程项目管理过程组映射成PDCA循环一、项目管理一般知识9、项目管理过程组项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）项目管理规划指导和管理项目执行监视和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义、建立WBS范围验证、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量保证项目人力资源管理人力资源计划编制、团队建设团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险响应规划风险监控项目采购管理采购规划计划签约请求卖方回应、卖方选择合同管理合同收尾项目整体管理2项目范围管理3项目质量管理4项目时间管理5项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理6项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体的讲就是对项目过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。现代项目整体管理的特点：1、综合性；2、全局性；3、系统性；2、项目整体管理包含的7个过程•1、制订项目章程•2、制订项目范围说明书（初步）•3、制订项目管理计划•4、指导和管理项目执行•5、监督和控制项目工作•6、整体变更控制•7、项目收尾二、项目整体管理1、什么是项目整体管理项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。通常项目经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好。（1）输入：合同工作说明书环境和组织因素组织过程资产（2）工具和技术•项目选择方法•项目管理方法•项目管理信息系统•专家判断（3）输出：制定的项目章程4、制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义-----该项目需要做什么；二、项目整体管理3、制订项目章程项目管理计划过程包括定义、准备和协调所有构成计划、形成项目管理计划所必要的行动。（1）输入：（2）工具和技术•项目管理方法•项目管理信息系统•专家判断（3）输出：项目范围说明书（初步）项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理计划配置管理系统变更控制系统二、项目整体管理5、制订项目管理计划（1）输入：（2）工具和技术•项目管理方法•项目管理信息系统（3）输出：项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请管理收尾规程确认缺陷修复•（1）可交付物•（2）申请的变更•（3）已实施的变更申请•（4）已实施的纠正措施•（5）已实施的预防行动•（6）已实施的缺陷修复•（7）工作绩效信息6、指导和管理项目执行指导和管理项目执行是指项目经理和项目团队执行项目范围说明书所定义的工作。7、监督和控制项目监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程；监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋进行评估，以改进项目绩效。（1）输入：（2）工具和技术（3）输出：（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申请；（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（PMIS）（3）挣值管理（1）推荐的纠正措施（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请（4）专家判断实现三个目标：•2、考虑变更影响，提供持续改进；•3、为项目成员提供变更沟通机制。•1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果；整体变更控制的过程：变更申请分析变更的影响变更评审变更分派变更实施变更验证9、项目收尾两个必须完成的规程（1）每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾（2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同、采购和买进协议及其他合同相关活动8、整体变更控制项目验收程序项目整体管理2项目范围管理3项目质量管理4项目时间管理5项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理6三、项目范围管理1、什么是项目范围管理项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。目的：确定和控制项目管理包括什么或不包括什么2、进行项目范围管理的重要性（1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础（2）可做为项目进行测量和控制的基准；（3）能清楚的划分责任和分派任务。3、项目范围管理包含的5个过程•1、范围规划•2、范围定义•3、创建工作分解结构•4、范围确认•5、范围控制4、范围规划范围规划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南输入：工具和技术：输出：•（1）企业环境因素专家判断模板、表格和标准范围管理计划5、范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组成部分范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入：•（1）组织过程资产•（2）组织过程资产•（3）项目章程•（4）项目范围说明书（初步）•（5）项目管理计划。•（2）项目章程•（3）项目范围（初步）•（4）项目范围管理计•（5）批准的变更申请三、项目范围管理工具和技术：输出：•项目范围说明书（详细）1）产品分析2）可选方案识别3）专家判断法4）项目干系人分析•变更请求•项目管理计划6、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，它应详细描述了项目所要完成的工作。创建工作结构分解的目的1）能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；2）保证了项目结构的系统性和完整性；3）建立了完整的项目保证体系4）便于责任划分和落实；5）可以作为进度计划和控制工具；6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点；7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。树型结构表格形式优点层次清晰、直观、结构性强能反映所有的工作要素缺点不容易被修改直观性差适用范围小的，适中的项目大的、复杂项目常用的WBS的表现形式有两种：活动说明前置活动活动历时（天）A申请批准无5B建设规划A15C设计分析A10D可用性检查A5E人员报告B,C15F监理、业主批准B,C,D10G实施过程F170H完工验收E,G357、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。输入工具和技术输出确认后的范围1）项目范围管理计划2）可交付物3）项目范围说明书4）WBS和WBS字典检查WBS和WBS字典推荐的纠正措施。8、范围控制范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。变更产生的原因：（1）项目外部环境发生变化；（2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；（3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化（5）客户对项目、产品或服务发生变化。项目整体管理2项目范围管理3项目质量管理4项目时间管理5项目管理一般知识1九大知识领域项目成本管理6四、质量管理项目质量管理是指执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。1、什么是项目质量管理2、质量管理的三大过程:•(1)质量规划•(2)执行质量保证•(3)执行质量控制3、质量规划质量规划是指识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据；同时它包括一种能理解的、完整的形式表达为确保质量而采取的纠正措施。ISO9000由四个项目标准：ISO9000:2000基础和术语；ISO9001:2000要求；ISO9004:2000业绩改进指南；ISO19011:2000质量和环境审核指南4、项目质量保证质量保证是一项管理职能，它应该贯穿整个项目生命期，它一般由质量保证部门或类似的相关部门完成，项目经理要与相关质量部门做好质量保证工作。它给持续改进过程提供了保证。质量保证分类内部质量控制外部质量控制注：质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。5、项目质量控制质量控制（QC）是指监控具体项目结果以确定其符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全过程。项目质量控制主要从两方面进行：（1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过程）（2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）工具和技术：直方图、控制