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第-1–页一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。输入工具与技术输出⑴项目合同⑵项目工作说明书（SOW）⑶环境和组织因素⑷组织过程资产。⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、⑵项目管理方法⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断项目章程2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目配置管理的需求。输入工具与技术输出⑴目章程⑵项目工作说明书（SOW）⑶环境和组织因素⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）。⑶专家判断项目范围说明书3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。输入工具与技术输出⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶项目管理过程⑷预测⑸环境和组织因素⑹组织过程资产⑺工作绩效信息⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断项目管理计划配置管理系统变更控制系统4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措施予以纠正.输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求1.项目管理方法论2.项目管理信息系统（PMIS）3.挣值管理（挣值分析）4.专家判断1.建议的纠正措施2.建议的预防措施3.预测4.建议的缺陷修复5.变更申请6、整体变更控制:存在于项目中各个阶段,识别--规划申请—评审审批—控制—记录第-2–页输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划(更新)⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾：合同收尾（按合同对交付物进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）。输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范围说明书3、项目管理计划4、合同文件5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息8、可交付物（已批准的）⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴管理收尾规程⑵合同收尾规程⑶最终产品/服务或成果⑷组织过程资产（已更新）项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。二、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围管理计划编制:如何定义项目范围/制定详细的范围说明书/编制WBS/确认和控制项目范围.范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。输入工具与技术输出⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶组织过程资产⑷环境和组织因素⑸项目管理计划⑴专家判断⑵模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界(应该做的和不需要做的工作的分界线)输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目章程⑶项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请⑴产品分析⑵可选方案识别⑶专家判断法(4)项目干系人分析⑴项目范围说明书（详细）⑵变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS包括了当前已批准的项目范围说明书中的所有工作.工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出第-3–页⑴组织过程资产⑵项目范围说明书⑶项目范围管理计划(4)批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术:如何分解？1、项目范围说明书（更新）2、WBS和WBS字典3、范围基线4、范围管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范围的过程.项目范围确认贯穿项目的始终.需要和项目干系人（尤其是关键干系人）进行确认.范围确认是工作结果是否可接受/质量控制是工作结果是否符合质量要求.输入工具与技术输出⑴项目范围说明书⑵WBS和WBS字典⑶项目范围管理计划⑷可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3、建议的纠正措施5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法处理,以书面的形式做过程控制的管理.输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）需求管理流程：1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。三、项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程.1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的过程就做活动的定义.输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分1)活动清单2)活动清单属性3)里程碑清单4)WBS和WBS字典（更新）2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单1、前导图法(pdm)2、箭线图法(adm)3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、项目管理计划（更新）5、项目范围说明书（更新）第-4–页6、变更申请3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源量）输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划⑴专家判断法⑵替换方案确定⑶公开的估算数据⑷估算软件⑸自下而上的估算1、活动资源需求2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、资源分解结构（RBS）5、更新的资源日历6、变更请求4、活动历时估算。根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）输入工具与技术输出1、活动清单；2、活动清单属性；3、项目范围说明书；4、项目成本估算5、活动资源需求6、资源日历；7、组织的过程资产；8、组织和环境因素；9、风险记录1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间1、活动历时估算结果2、活动动清单（更新）3、活动动清单属性（更新）5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行过程中,被不断更新.输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单4、活动属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、风险记录10、约束条件1、进度网络分析；2、关键路径法（CPM）；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、仿真（进度模型）；11、计划评审技术（PERT）1、项目进度计划；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采取必要的纠正措施.输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更申请1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型计划（更新）；2、进度基准更新；3、绩效报告；4、变更申请；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单（更新）8、活动清单属性（更新）；9、项目管理计划（更新）；第-5–页四、项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的一系列管理工作.1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.输入工具与技术输出⑴项目章程⑵项目范围说明书⑶项目管理计划⑷WBS⑸WBS字典⑹环境和组织因素⑺组织过程资产1、类比估算法（自上而下法）；2、资源单价法（确定资源费率）；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、利用计算机工具（项目管理软件）；5、卖方投标分析；6、意外事件的估算（准备金分析）；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、变更请求4、成本管理计划（更新）2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）；规定项目意外成本的划分以及使用规则。输入工具与技术输出1、项目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、活动成本估算的支持性细节；5、项目管理计划；①成本总计②管理储备③参数模型④支出的合理法原则1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围之内的管理活动过程。输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、批准的变更申请；5、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量（挣值分析）；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、计算机工具（项目管理软件）；6、偏差管理；1、成本估算（更新）；2、成本基线（更新）；3、完工估算（预测完工）；4、绩效衡量；5、变更请求；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目管理计划（更新）挣值管理EVM（EarnedValueManagement）四个关键值PV（PlannedValue计划值）：成本估算部分的总价值；AC（actualcost实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（Earnedvalue挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（EstimateToComplete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（CostVariance成本偏差）：CV=EV-ACCV0（成本节省）CV0（成本超支）SV（Schdu