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项目管理的应用Dr.LarryM.Joseph2002年9月20日项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph1库存控制问题假设你是一个信息系统项目组的顾问成员，刚好有位库存经理（最终用户）跟你联系过，并向你咨询他所遇到的问题。这名经理被委任在全球一百个场所中，对其中某一场所的某一组库存项目加以控制（称库存控制点）。库存控制点的存货流动（输入和输出）都是通过一个每小时处理一次交易量的中央计算机系统来操作的。该中央计算机系统生成一份当天的库存水平报告来依照库存项目识别存货的业务量水平。你的这位咨询客户正是在这些报告的基础上对第二天的存货进行分析的。咨询客户还解释由于处理数据的增加和其它计算机中心的需要，电脑需要26小时才能完成每天的库存交易。这样，每天的报告就不能适时生成，问题也就积累了下来。（在第一天的处理过程结束之前，你无法启动第二天的库存处理。到了第三天时，处理时间也就晚了四个小时，以此类推。）时间是从1980年开始。假设课堂老师正是这位库存经理，列出你认为对以下十分必要的任何问题：1．确定库存经理的需求2．考虑到随后潜在的解决方案的清晰度3．提供额外研究的依据以确定最好的方案在你提出问题之后，老师将进行回答（针对全班）。将这些问题和回答形成文件。该项练习的结果应当是一份题目为“库存控制需求—修订0”的需求说明书，一份解决方案描述列表以及支持这两份报告的会议记录和问题与答案文件。练习具有时间限制，所以我们有可能无法全部完成。尽可能完成你能完成的。最后考虑以下问题：通过该练习，你观察到什么？项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph2夭折的交通费用项目Michelle备受打击的坐在酒吧里，回顾着最近三周内发生的事情。她究竟在哪个环节出了错呢？她该怎样才能摆脱这种混乱的局面？或者该辞职另谋差事？三个礼拜前，她被叫到老板办公室。她欣赏且敬重Frank。尽管半年多前她才从学校里毕业，至今仍然还在学习财会部门是如何运作的，但是Frank却立即让她把紧张的情绪放松下来。他真是平易近人而且颇为耐心。还记得三个礼拜前，在Frank办公室的那天，当他要求她想个方法，实现电脑化管理促销人员交通费用时，Michelle真是激动万分。这可是她曾被给予的第一个项目，同时她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重任。她还记得回到办公室后，她立刻意识到自己需要制定一份完美的计划来完成这项项目。她要出人头地，这个项目也要耳目共睹才行。这样，不仅是Frank，连其它的所有副主管也会对她刮目相看了。随着公司的壮大，公司总裁，JudySmith也渐露口锋要求对越来越多的商业系统进行电脑化管理。这正是顺势发展的机会。她还记得自个儿曾暗自思付，得要取消周末计划，投入大量额外的时间来推动项目有个好的开始。当她坐在酒吧里时，撇开她的原计划想想，她有没有遗漏什么？这份计划是否完善？对她而言，这份计划看起来既合理也完整啊。（见下一页的计划副本）开始，一切都还进行得蛮顺利的。她所联系的那五家软件供应商每个都很乐意解释有关自个儿系统的特征和提供相关信息。她认为自己将拥有足够好的技术信息来组织成一份拔尖的报告了。尽管一开始她就没能真正从数据处理部的Fred那里得到她所预期的合作，不过她以为那不过是因为刚好赶上他那一天极不顺利的缘故。她知道他们够忙的了，也确实没期望她寻求他开发的这项内部开发选择能被作为头等大事来实施。事实上，她之所以决定要在报告中提及开发，是因为如果她不项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph3这样做，数据处理部准会报怨的，这是“例行办公室政治”。8月4日，到了她做出选择的截止日期时，Fred依然没有任何回应，她开始失望了。交通费用报告项目实施计划——8月1日目标1）实施电脑化系统来追踪销售人员的交通费用，以便能更加有效的跟踪、报告和控制销售人员的费用，以及2）到9月1日，完成整个实施过程活动项目结束日期1.审查和定价实行电脑化管理的软件包8/32.咨询电脑部，确定内部开发费用8/33.选择适当的方案8/44.就选择方面向Frank递交报告8/45.组织实施团队8/76.执行和测试软件包8/217.培训系统用户8/258.结合公司财务8/279.激活系统8/2810.完成咨询和支持9/30回想一下，Michelle觉得她早在8月6日会见Frank想和他谈谈有关组织项目团队事项时就该发现事情出了端倪。当时Frank显得兴致勃勃，甚至还向她询问有关项目的进展情况。不幸的是，他同时也在全神贯注的组织一份季度报表递交给总裁。当她想要征得关于组织何种等级的项目团队成员的意见时，Frank只是含混其辞的说了说需要什么样的人。回头想想所发生的一切，Michelle真希望Frank就人员组织计划方面支持过她。项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph4接下来发生的是，见过Frank之后，Michelle决定组成一支由自己领导的小组，包括一名支持行政事物的秘书，两名帮助测试软件包和处理所有技术问题的电脑程序员，一名帮助培训工作的销售员和另一名帮助将交通费用软件与公司财会系统结合起来的财会人员。她联系公司里各种可能有助于该项目的人员。每个她联系过的人员除了销售员之外都表示很有兴趣成为项目小组中的一分子。然后她发出一份确认项目小组成员的便笺，说明Frank支持成立这支小组，同时宣布明早9：00钟在财务部会议室召开第一次具有强制性的项目小组会议。第二天早晨9：10分，当Frank闯进来时，她还独自一人坐在会议室里。他面红耳赤的对她喊道：项目已经取消，她呢，回到自己的岗位上去。她从没见过他如此生气。自打Frank发火两周以来，事情似乎变得更加糟糕。后来Michelle听传闻说,为了取消费用报告项目，销售部的副主管，数据处理部的副主管和Frank之间曾召开过几次火药味十足的会议。尽管Michelle从没正式收到过有关这任何一次会议的通知，但麻烦似乎已经是如影随形，无处不在。Frank似乎对她不再那么友好，而且好像总是有意无意的躲着她。坐在酒吧里，她再次反省自己究竟做错了什么。所有这些秘密会议都能讲些什么呢？问题下一步她该怎么做？项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph5旧金山地铁管制计划旧金山经济区建造在一片松散的填充物之上，那里一度曾是旧金山海湾的一部分。就是这个经济区，在19世纪80年代末期，它的交通成为了一个很严重的问题。面对海湾地区运输状况的迅速改变，如增加公共汽车，地铁和出租车，不断往来的车辆给这个区的交通造成了严重的阻塞。为了缓解这种压力，政府发布了MUNI地铁计划以增加这个区的运输容量并为将来交通的继续膨胀提供保障。这11年计划包括:建造两个直径为18米的隧道，其中6英里被建在旧金山最拥挤的路面下，它与另一个被建在旧金山第二拥挤的路面下的5英里的隧道被一个高23米，宽55米的混凝土空间连接起来，有足足386英尺的地方可以看到墙和突出的地面。除了这个计划在运作过程中本身固有的困难外(当然从上面的描述我们是可以看出来的)，这个计划还面临着多方面的挑战，这些挑战甚至超过刚才所提及的交通，商业，事件和旅游业。1.这个隧道必须直接从仅仅低于它4.5米的BAET隧道上通过，要穿过填充物和泥泞还有低于海湾的地下水位。2.用于支撑码头和防水堤的木桩已经年久失修，将很快威胁到这个隧道工程。3.开凿和挖掘工作必须经过很多高投资的建筑和一些历史建筑。4.低于地下水位的隧道必须离旧金山海湾的实际水面非常接近。5.这一地区的地震活动频繁，这样又对其安全措施提出了更高的要求。很明显，这个工程的管理要求有严格和认真的控制，它不仅体现在上述方面，还应体现在计划和成本方面。管理计划和控制系统完成了它，它的多方面的辅助控制系统基于具体工作细分项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph6l帐户计划包括工作细分和帐户成本，它给予报告和检测以准确的计划和成本。l控制预算包括数量，成本和帐户计划分配的工作时间加上允许范围内的改动。l趋势计划遵循了范围的改变并确认由于任何新的变化，理念，指引或要求而造成的潜在的成本冲突。计划管理者用此制定成本或利益决策以使成本在控制中。l范围改变纪录列出了从趋势计划到可能被认可或删除的所有的改变。l月合同现金流动计划反映了经费开支，由此立约者的发货单可以和开支计划想必较。l契约总结计划是所有建筑计划的总结。这个计划按月制定以和以前的计划形成实际的比较。分析由批评和接近批评的途径，高风险，计划进步的机遇等等组成。l建筑计划由上面的契约总结计划得出并取得总立约人的一致认可。l三周滚动的建筑计划显示了完整的活动。它被用于监测工程进程。项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph7l质量控制和质量保证责任分别有立约人和承包人分担。l立约人的不符报告和相关的活动报告系统被建立。工程最后，只有30个报告在这11年里被发表。l工程的开幕典礼在1996年的12月举行。这11年的计划仅晚了两个月并仅用了22，000，000美元。资料来源:CWUANDG.HARWELL.MUNI地铁计划.1998年5月.40-45页问题1.画结构图要有对每一个控制系统的解释。2.你对质量控制和质量保证的分离是怎么看的？你认为各方各应该承担什么责任？3.这个计划在11年中已经意识到了“范围蔓延”的可能。你认为应该如何控制这一危险？项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph8项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph9军事移动通讯系统1981年，美国军队使用的还是不能相互联系的混乱的通讯设备，不同的服务使用不同的机器，每一个都有自己的使用方法。声音通讯设备与数据、传真或E-mail是完全不同的，JamesAmbrose当时是陆军的副军长，就启动一个4亿2千万美元的计划，要全面地改正整个陆军通讯系统。这是陆军有史以来实施的最大的通讯项目，他提出6个独特的标准，要求使得这一提案取得了巨大的成功。1.承包商要负责所有以下方面，系统拧测、产品集成、培训、后勤和维修保养。2.承包商要达到19项设计要求，功能特征和多达82个要具备的特征。3.承包商提供已经完全开发好的可以投入使用的设备，不应再需要技术上的开发。4.这一系统要在22个月以后交付使用，在最初的操作使用后的60个月完工。5.承包商负责购买每一个设备，即使说这一设备已经在使用。6.承包商要接受一切费用，标价是固定不变的。1985年，GTE在竞争中以低于另竞争者3亿美元的提案得到了承包权，GTE因35年的时间发展并精简了项目的管理的能力，一个项目小组成立了，这其中包括32个子承包商，700个供应商，来提供8000个移动无线电收音机，1400个电话交换中心，25，000个电话。这一系统可以使用移动设备发射提接收电话、电子邮件、数据、传真，在37，500平方公里之内毫无障碍地使用移动设施。项目管理的应用MaynotbecopiedwithoutthewrittenpermissionofDr.LarryM.Joseph10最终系统满足了19个必要特性要求以及82个准特性要求中的69个。该项目还满足了严格的交货截至日期，并实现了21,700,000美元的成本结余。在1991年