关于对东北地区部分项目质量检查和调研工作情况的汇报

  1 / 7  关于对东北地区部分项目质量检查和调研工作情况的汇报2011年11月8日-26日，公司质量部武小芒、王浩一行两人先后对内蒙古项目、苏集油库项目、抚顺项目、辽河项目、锦州项目、锦西项目等进行了质量检查和调研工作。同时按照公司领导个人安全行动计划的要求对项目部HSE体系的管理和运行情况进行了抽查。工作检查主要通过听取汇报、现场实体检查、资料抽查和座谈的形式进行。通过对上述项目的质量检查和调研分析，各受检项目质量管理体系运行基本正常，项目组织机构、职能和人员岗位职责完善，各项质量活动开展正常，特种设备质量管理体系有序运行，计量管理工作正常，HSE体系运行和现场管理扎实、有效。1各受检项目情况1.1内蒙古项目内蒙古项目部主要承建了中国石油呼和浩特石化公司500万吨/年炼油扩能改造工程一联合装置280万吨/年催化裂化装置，工程合同交工日期为2012年5月31日。催化裂化装置（含产品精制、余热回收、污水提升）工程进度完成情况为：钢结构完成99%；设备安装完成91.15%；工艺管道安装完成67.7%；电气电缆安装完成60.6%；电气桥架安装93.7%；电气接地完成97.6%；仪表槽盒安装完成73.3%；仪表保温箱安装完成17.6%；仪表接线箱安装完成64.2%。项目质量目标完成情况为：质量计划、质量检验计划覆盖率100%；入场材料复验率、阀门现场复检检验率100%；两器焊接一次合格率98.2%；压力容器焊接一次合格率98.1%；压力管道焊接一次合格率98.3%。1.2内蒙古苏集油库重建工程第五工程分公司内蒙古苏集油库重建工程是在原乌兰察布南油库库址上重建而成，工程采用EPC总承包模式，工程全部实行分包。目前工程已基本全部完工，油库已储油3万多吨，设备、工艺管线、电气、仪表等运转正常。1.3抚顺项目抚顺项目部主要承建了80万吨/年乙烯装置标段三、200万吨/年加氢裂化装置（PC承包）、6万吨/年苯乙烯装置（PC承包）三套工程的建设任务。项目管理采用总分项目管理模式，项目部下设化工分项目和炼油分项目。目前80万吨/年乙烯装置和200万吨/年加氢裂化装置土建、钢结构、设备、加热炉、起重机械、电气等专业安装内容基本完成，剩余部分工艺管道试压和仪表联校工作；6万吨/年苯乙烯装置除尾气压缩机缺少3.5MPa蒸汽未试运外，其它工作已全部结束。  2 / 7  项目整体质量目标完成情况为：单位工程一次交验合格率100%，安装工程单位优良率95%以上；焊接射线检测一次合格率98%以上；设备复验率100%，阀门复检试压率100%；大型机组单机试车一次通过；大型设备吊装一次成功率100%。1.4辽河项目辽河项目部主要承担辽河石化公司60万吨/年连续重整装置工程施工建设任务，目前正在进行四合一炉、构2框架、设备安装和部分工艺管道安装工作。截至目前管道焊接一次合格率97.5%；共发现轻微不合格品15次，一般不合格品1次；全年报验压力容器4台、压力管道5.1KM。1.5锦州项目锦州项目部主要承担锦州石化公司160万吨/年延迟焦化工程施工建设任务，工程于2011年5月30日开工。由于设计图纸的影响，目前项目仅完成2台焦炭塔的预制、安装和分馏塔、放空塔的预制工作。截至11月20日，焦炭塔共计拍片4534张，一次返片62张，焊接一次合格率98.6%；分馏塔共计拍片765张，一次返片14张，焊接一次合格率97.17%。1.6锦西项目锦西项目主要承担了锦西石化分公司2台2000m³球罐及配套工艺管线安装、180万吨/年重油催化装置隐患整改及检修、2011年度抢检修工程的施工安装任务。目前除球罐正在收尾外，其它两项工程已完成施工任务。全年报检压力容器安装21台、压力管道安装122条，余热锅炉1台。2受检项目质量管理上存在的共性问题通过本次的质量检查工作总的情况分析，受检各项目质量管理工作基本正常，体系运行均能够按照ISO9001质量管理体系和GB/T50430质量管理规范的要求进行，同时检查过程中发现部分项目在质量管理中存在着问题，具体情况简要汇报如下：2.1关于质量管理体系概念的认知通过与项目管理人员的沟通，部分人员对于质量管理体系的概念认知存在误区：部分项目管理人员认为“质量管理”是质量部门的职能，与其它部门关系不大；抽查某项目质量保证体系任命文件，文件中表述技术经理是项目质量管理体系的第一负责人，与质量管理体系基本要求不符；东北某项目质量保证体系中质保工程师上对项目经理负责，对下领导各专业工程师，其它主管体系要素的各主管领导未体现等；项目部分管理人员对《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430-2007缺乏认知。2.2部门职能和岗位职责界定不清  3 / 7  部分项目对于职能和职责的关系理解有偏差，组织机构中部门的职能定位错误，职能部门重复设置。如某项目同时设有“技术质量部”和“QHSE部”，《施工组织设计中》对于两个部门的职能定位不清，“技术质量部”负责质量管理，“QHSE部”负责质量监督，质量“监”“管”职能混淆，不符合质量管理体系的基本要求。岗位职责界定不清：如某项目《质量计划》中表述“HSE主任职责：对重大事故的责任人在调查结束后提交公司质量安全环保部”，岗位职责的界定照抄公司相关版本，与项目现行管理实际不符；特种设备质量保证体系运行过程中，部分体系责任人员超越其职责权限范围在其它相关文件记录中签字，对于个人岗位职责认识不清。2.3施工技术文件的编制、审核检查部分项目施工技术文件编制格式不规范，编制的内容不符合项目管理实际，文件缺乏一定的严谨性，某些文件照抄公司或其它版本，如：东北某项目《60万吨/年连续重整装置施工组织设计》中对于施工方案内容多为原则性表述，对施工实际操作的指导性不强。对施工技术文件的审核把关不严：部分主管领导对于技术质量人员编制的技术文件没有真正的实施审核过程，个人职责履行不到位，如东北某项目《160万吨/年延迟焦化装置质量计划》中：P30-3.6.13条款“标识和可追溯性控制程序：本程序由天津项目技术部策划”等类似错误，项目工程前期策划的过程没有实际意义。2.4关于新版质量管理手册和程序文件的学习和应用部分项目管理人员对于《质量管理手册》和相关程序文件已升版为2011年A版的情况不甚熟悉，工作中使用旧版《质量管理手册》和程序文件，公司、分公司、项目经理部质量部门间存在着信息沟通不畅的现象。部分项目管理人员对于程序文件中的条款理解认知深度不足，工作中不能很好将程序文件应用到实际工作中，如某项目《280万吨/年催化裂化装置工程质量计划》中明确规定了四类特殊过程，但实际过程操作中未对特殊过程进行能力确认，质量过程监控存在漏洞。《质量管理手册》和相关程序文件是公司质量体系各项质量活动中必须遵守的纲领性文件，各单位实际管理活动中必须严格执行、认真实施，已书面要求项目组织加强管理人员对新版《质量管理手册》和相关程序文件进行深入的培训学习。2.6特种设备质保体系运行目前项目对特种设备质量保证体系的建立和运行十分重视，质保体系运行过程中人员基本能履行其职责，但同时检查过程中发现一些问题：某项目质保体系热处理责任人员因工作原因调离项目后，原质保体系中人员未向质量主管进行变更、备忘，体系责任人员空缺；两  4 / 7  器热处理施工前未进行技术交底，质保体系质量监管过程存在纰漏，体系责任人员履职不到位。2.7HSE管理中对于职工个人健康的监控根据目前职工个人健康体检档案的中有高血压症状人群统计数据分析，公司职工中有高血压症状人员的比例逐年提高，如某项目职工单次体检中：参加体检人员共30人，检查出有高血压症状计13人，临界高血压1人，血压正常计16人，高血压症状人员占群体比例为43.3%；由于高血压症状引起的各种身体问题，增加了职工现场施工高处坠落的风险。职工的个人健康监控是HSE体系运行过程中的一部分，部分项目未按程序文件的要求建立职工个人安全档案，未配备血压计、体温计等常用医疗器械等，对突出的职工患有高血压或临界高血压症状的现象未进行有效的风险隐患分析，策划相应的应急处置预案，职工现场施工高处坠落风险很大。3项目管理运行中存在的需要公司协调解决的问题3.1分包队的管理根据目前公司承包资源总量、现有工程施工力量配比等因素分析，公司现有施工力量很难承担如此巨大的工作量，实际上大中型项目部分分包，小型项目几乎全部分包，公司目前对外工程分包的比重越来越大，分包队的施工力量已成为公司整体资源构成的重要组成部分。目前大部分工程工期要求紧，质量安全要求高，作为公司重要的合作伙伴，分包队的好坏直接影响着公司的荣誉和长远发展。且现有部分分包队盲目追求效益，忽视队伍人员管理，部分分包队人员素质和能力低下，形势逼迫公司必须对分包队进一步加强管理。分包管理主要涉及到两方面，一是分包队伍的管理，另一方面是分包队人员的管理，现将相关工作建议汇报如下：分包队管理：现行分包队的准入由企管部运作，分包队的评价考核工作由工程管理部运作，管理制度的不统一，造成对分包队准入把关不严，评价考核结果与分包队实际管理水平不符，在公司进行分包队选择缺乏实际指导意义。建议公司对于分包队的准入、评价、考核等系列管理工作由工程管理部统一运作，统一分包队准入、评价、选择准则，在年初或规定时间段内，根据承揽资源的工程量，结合公司现有施工力量，估算需要的分包队伍人员数量，组织各机关职能部门人员集中对分包队严格把关，客观公正的进行评价、选择，通过对分包队的资质、技术水平、管理水平等软硬件设施的横向比较，选择总体施工力量较强的队伍。分包队人员管理：由于分包队的管理相对松散，人员流动性强，某些分包人员在某一项目被淘汰后，随后通过其它方式进入公司其它项目工作，由此造成了恶性循环，增加了项目  5 / 7  整体管理难度。建议在与分包队沟通合作的基础上，由项目人力资源部门对所有分包队人员登记，形成人员数据库；制定符合项目特点的分包队伍人员评价考核准则，由项目部联合分包队共同负责，按月或按季度定期对分包队人员的技术水平、工作能力、服务态度等方面进行客观公正的定量化评价考核，遴选出不合格人员名单，并将总体考核结果上报分公司，由分公司汇总后上报公司人力资源部。人力资源部根据总体考核结果建立相应的分包队人员档案数据库，同时将分包队人员考核结果作为分包队伍考核的量化指标。3.2分包队焊工的奖惩对焊工实施质量奖励，一方面可以提高焊工的积极性，提高工程整体焊接质量水平，另一面体现多劳多得的公平原则。目前公司大部分项目部均制定有《焊工质量奖惩细则》等管理规定，项目管理过程中对公司正规施工队焊工进行质量奖励。对于分包队焊工的质量奖惩，涉及到成本、公司管理规定等多方面因素，公司部分大中型项目在做，小型项目没有做；公司对于分包大多采用劳务分包的形式，分包队焊工数量占焊工总量的比例很大；一些分包队焊工的操作水平很高且不亚于公司正规施工队伍焊工，若对分包队焊工不实施质量奖励措施，分包队焊工心理势必产生不平衡心态，导致工作积极性下降，直接影响公司焊接质量水平和工程进度。目前公司对于分包队焊工质量奖惩缺乏相关的管理标准支持，目前项目上对分包队焊工实施质量奖励的做法，某种程度上与公司的管理规定相背离，鉴于对分包队焊工实施质量奖励的必要性，建议公司制定针对分包队焊工质量奖惩的相关管理标准，为项目焊工质量奖惩提供依据，同时便于项目焊接质量管理控制。分包队焊工质量奖励的实施必须从合同源头抓起，在分包合同中明确规定对其焊工必须实施质量奖惩。为节省公司成本，根据分包合同中涉及的各专业工作量、材质、焊接工艺的复杂情况等实际情况，大致估算出射线拍片的数量，设定单张合格片的奖励金额，计算得出的总奖励金额，从分包工程款中直接扣除，又或采取限定1%-3%比例分包工程款作为焊工质量奖励专项资金的形式。按照多劳多得、按劳分配的实施原则，由项目质量部根据焊工焊接一次合格片数，结合焊工个人工作量（建议按照敷设金属的量进行计算）统一进行考核、逐月统计、按时发放。3.3质量管理体系建设质量管理体系建设是个长期的过程，非一朝一夕促成，自公司取得质量管理