关于项目管理浅见

关于项目管理浅见我们公司目前正涉及项目管理业务，随着政府对房地产的调控力度加大，政府将加大对民生工程的廉租房、安置房投入力度越来越大，全权委托第二方项目代建管理的业务会越来越多，我们公司业务正是转型和发展阶段，并且公司今后将逐步做强做大，公司的项目管理也要逐步完善和跟进。我现就目前公司的管理规章制度谈谈自己的看法，请见笑！一、现场项目管理部各方面有待完善现场项目管理部应是重要的独立运作组织机构，人员配备、部门职责、工作流程、规章制度、人员考核等等有待完善。（一）人员配备按一般房地产公司工程部是作为公司重要的独立运作机构，无论技术力量还是人员都是很强的和健全的，这样才能有效运作起来，对外可以树立企业良好的形象。作为房地产工程部前期工作一些人防、消防、防雷、交评、日照、环保、勘察、公共建设电信、华硕、燃气、招投标备案等也是涉及组织实施或配合前期部门工作的，因此项目管理项目部也应可独立运作机构，应配备各专业工程师及造价员。现场有问题能及时得到沟通解决，提高工作效率，不需像部门之间要通过电话联系协调。比如现在涉及工程联系单签证就一定要通过造价部才可以签证，有时一个联系单签证下来需半个月或者一个月时间，施工方会有意见，也给现场工作造成一定的难度。由于现在公司项目管理体制问题，项目部与造价部是平行部门，项目部难以调动造价部人员。现场工程联系单签证常规做法：涉及工程量计量可以监理、项目部、甲方现场共同测量可以直接签证认可的；涉及单价、暂定价可以通过项目部的造价员询价及和甲方协商一起确定；涉及工程量和费用是否给予也可通过项目部和甲方协商确定。因此我认为项目中心应有自有的独立的造价部或项目部配备造价员，项目中心的造价部人员应配合项目部工作，服从项目部工作上调配。（二）、部门职责和部门负责制前期部或者其他职能部门与项目管理部应是一个平行协调配合部门，各部门应有完善的职责和分工，各部门的关系主要是配合协调的关系。项目管理部在各部门中应是重要的管理机构，项目管理部不仅现场质量、投资、进度、安全等控制管理，还要起到甲方设备材料采购询价、合同谈判拟定、组织招投标及招投标文件起草，设计单位、有关建设行政主管部门、公共建设部门、建设单位等外联单位协调配合工作。项目管理部在公司内部应起到承上启下作用，对下进行现场项目质量、投资、进度、安全和人员管理和协调内外关系，对上对公司总经理或（主管领导）直接负责。各部门要具有明确的负责制，即各项目部项目经理应直接对总经理或（主管领导）负责，现在公司存在部门职责和工作关系模糊不清。前期部工作中涉及前期报建表中经济、技术指标由项目部配合协调完成。各部门内部制度和工作职责有待明确目前公司项目管理中心各部门部门制度和工作职责不明确。（一）前期部制度和工作职责（待拟）（二）项目部管理制度和工作职责及各专业人员职责（已经拟定）附件一：项目部工作职责项目部工作职责本职工作概要：负责对本部门所有人员的管理，负责所有项目的人员安排，负责所有项目的工程规划设计，负责所有工程项目招投标工作的安排和前期的各项报建，负责所有工程合同的拟定，负责所有项目工程进度款的审批，负责本部门的工程技术问题的解决或协调，负责所有在建工程的现场总协调。负责工程资料的归档工作，负责项目的各项验收和项目的备案工作。职责一职责表述：前期规划、设计定位工作内容：参与规划设计单位的招标和确定的工作参与规划设计方案的考证和确定的工作职责二职责表述：施工单位和监理单位考察选定工作内容：组织考察施工单位和监理单位，做出分析报告供领导参考会同造价管理部门组织施工单位和监理单位的招投标工作进行评标工作出具分析报告报领导审核，确定中标单位按公司规定签订合同职责三职责表述：各项前期配套的报建工作及委托设计的工作工作内容：办理项目在消防、人防、卫生防疫、环保、交通、市政、绿委、教育、环卫、地名办等部门的报建工作办理水、电、气、电信、电视委托设计工作办理水、电、气、电信、电视委托施工合同的签订。职责四职责表述：项目的技术管理工作内容：组织设计单位、施工单位、监理单位的图纸会审和图纸交底工作会同监理单位审核施工单位的施工组织设计，并按此施工组织设计作为检查依据负责施工过程中出现的技术问题的解决和协调对设计变更审查签证负责收集整理施工中发现的质量及图纸设计问题并列出整改措施。职责五职责表述：项目的现场管理工作内容：组织施工单位进场施工和各项配套的协调工作监督监理单位对项目的质量、安全、进度、文明施工、成本进行有效的控制。根据现场情况定期和不定期监督监理召开工程例会根据施工图列出甲供材料请购单对外购材料提供使用意见。验收甲供材料职责六职责表述：工程款的上报和审批工作工作内容：根据合同制定工程进度和资金需求计划监督审核施工单位上报的每月已完工程量按公司规定签署现场的联系单，对联系单进行有效审核。签署联系单时有关造价方面需经造价部门符合后确立。职责七职责表述：组织项目的验收工作组织各项施工的中间验收、隐蔽工程验收监督监理单位对验收的各项工程开具整改意见书并落实组织施工项目竣工单项验收（消防、人防、卫生防疫、环保、交通、市政、绿委、教育、环卫、地名办）组织施工项目综合验收组织小区的最终验收及备案工作职责八职责表述：部门管理事宜制订部门的工作计划对各项工作任务的分配部门各项规章制度的制订和执行制定（或修定）本部门的岗位设置执行公司规章制度与规定确定本部门人员的招聘员工的在职培训的指导对员工的绩效管理和绩效考评（月度、季度或年度）部门费用的预算和管理配合相关部门进行财产管理部门办公用品的管理与控制管理好部门的各类文件、资料和印章部门会议的召开部门工作的常规汇报部门年度和月度工作总结，并呈报公司领导部门内与部门间的协调和沟通部门外联事务的管理职责九职责表述：部门资料的归档工作工作内容：工程招投标工程资料的归档工程合同的归档工程联系单的归档工程各项验收资料的归档工程内部人员绩效考核的归档职责十工作任务职责表述：其他工作职责十一工作任务领导交办的其他工作权力：1、工程人员安排的建议权2、图纸会审中的建议权3、对监理单位的管理权3、工程技术问题的处理、建议权4、工程材料合同的建议权5、拨付工程款的审查、建议权6、对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权7、对所属下级的工作的监督、检查权8、对所属下级的工作争议有裁决权9、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权工作协作关系：内部协调关系开发部，造价管理部，，营销策划公司，财务部，物业公司外部协调关系建委，城管，质监站，淤泥所，招投标中心，外水、电、气部门二、项目部工作流程模糊因为存在部门之间工作职责不明确，以及上下级人员职责不明确，造成一些工作流程颠倒和工作迟缓。比如工程款支付、招投标组织（包括文件拟定、评审）、甲方设备材料采购合同谈判（包括合同拟定、评审）应从下级（项目部）往上级走流程，可是现在出现上级领导已经确定好一些条款或合同价下级却不知道，上级一切都定好了需要走流程时却要下级（项目部）先签字。本人觉得像工程款支付是施工过程中依据合同工程量清单按合同约定分期支付的，涉及工程联系单增加是放在最后审计决算中的，施工过程中工程款支付可以由项目部按合同工程量清单完成情况先审查签字往上走审批流程的，因为只要按合同工程量清单实际完成进度款来审查签发绝对不会超出支付的，没有必要先公司造价部审查再颠倒回过来项目部签字。像招投标组织、招标文件拟定、合同文件拟定均可以由项目部完成，招投标评审、合同谈判由项目部来组织有关单位和主管领导一起参加。然后招投标评审、合同文件评审等由下级往上级签字走流程。通常流程：（一）工程款支付流程：施工方月底前提交支付申请单（附上完成工程量清单和完成形象进度）→监理依据合同和工程量清单审核→项目部各专业工程师审核→项目部负责人审核→项目代建公司领导审批→建设单位相关人员及领导审批。（二）招投标组织流程：项目部拟定招标文件→招标文件内部评审→由项目部受理报名并且发放招标文件→由项目部接受投标文件→由项目部组织投标评审工作（按招投标办法确定参加评审人员）→由项目部编写提交评审报告（评审人员签字）→建设单位最终确定中标人→由项目部发出中标通知书。附件一：工程招标管理办法一．制定本办法的目的为了规范公司的工程招标活动，理顺工作关系，明确工作责任，提高工作效率，根据国家有关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本办法。二．招标的项目范围建筑工程的施工单项合同估算价在10万元以上的工程，要进行招标。三．招标的组织管理1．公司成立招标领导小组。组长：副总经理或项目中心主任副组长：建设单位工程部经理成员：建设单位工程部专业分管人员、代建公司造价人员、代建公司项目部负责人及专业分管人员。2．职责分工副总经理或项目中心主任：负责全面工作项目部：负责起草招标文件、合同谈判、负责施工队伍的报名登记、资格预审以及队伍考察、技术、询价等工作。四．招标的方式采取公开招标、邀请招标、意向招标。五．招标的程序1．技术准备：在工程施工招标前，项目部做出满足施工招标需要的设计文件及其他技术资料。需要编制招标文件、标底或工程量清单的。2．发包：根据招标工程的特点和需要，项目部编制招标文件。招标文件应当包括下列内容：⑴投标须知，包括工程概况，招标范围，资格审查条件，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等；⑵招标工程的技术要求和设计文件；⑶采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；⑷投标函的格式及附录；⑸拟签订合同的主要条款；⑹要求投标人提交的其他材料。（是否需要投标保证金和履约担保，经过研究而定）项目部发布招标公告或者发出投标邀请书。招标公告应当载明招标人的名称和地址，招标工程的性质、规模、地点以及获取招标文件的办法等事项。采用邀请招标方式的，应当向三个以上符合资质条件的施工企业发出投标邀请书。如果对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应该在招标文件要求提交投标文件截至日期15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。对于发出的招标文件，要收取工本费。其中的设计文件及资料，要收取押金，对于开标后将设计文件退还的，可以退还押金。3．开标和评标开标、评标时间应在招标文件中明确规定；投标单位应根据招标文件要求是否参加开标会评标小组按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较，并对评标结果签字确认。评标小组完成评标后，向公司领导提出书面评标报告，推荐中标候选人。或根据招标领导小组的委托直接确定中标候选人。工程部在确定中标人5日内向中标人发出中标通知书。并将中标结果通知所有未中标人。4．签订合同：工程部在发出中标通知书30日内，代表公司与中标人签订书面合同。附件二：工程招标评审纪要工程名称预算造价无参加人员会议地址会议时间评标内容单位无商务标工程量///单价///总价优惠技术标工期质量项目经理资质企业资质标书符合性类似工程业绩评审意见：时间评审结果：综合评标小组意见，根据招标文件要求，一致认为制表人评审人签字（三）合同评审流程：由项目部合同拟定（诸多合同）→造价部评审→建设单位代表评审→必要时律师顾问审阅→代建公司领导审阅→建设单位领导审批。四、部门考核和人员考核不明确目前各部门和人员没有建立考核制度，需要强化对人员进行管理和调动人员积极性，必须员工薪资奖金和工作业绩考核相挂钩。考核制度：部门考核制度和人员考核制度(本人有一套考核制度)