搜索
行动创造丰收夯实管控基础，成就规模跨越北京丰收管理顾问有限公司2007年4月此建议书供客户内部使用，丰收咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。----浙江天和典尚家具公司咨询项目建议书机密行动创造丰收2目录对天和典尚公司业务分析丰收公司的观点与方法咨询工作计划与报价团队简介行动创造丰收3天和典尚家具公司成立于1991年，至今已经有15年的历史，已从家具贸易逐步向家具规模制造进军•1991年——1996年，零售贸易阶段–主要从事家具零售，以门店销售为主，为其他家具公司代理产品–这一阶段利润丰厚•1996年——2002年，作坊式生产阶段–从事各类家具生产，小规模生产，以销定产–这一阶段竞争较弱，利润丰厚•2002年——2005年，中小规模生产阶段–定位办公家具制造，中小规模生产，小批量、多批次，产品种类繁多，达到300-400种–市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩–企业内部管理也面临挑战•2006年——2009年，规模生产阶段–定位办公家具、沙发，分别主打政府市场，主要出口韩国、日本、葡萄牙–国内市场从原始恶性竞争、向品牌竞争过度，大型家具公司超速发展–从07年开始，逐步走向规模化生产，要求中批量、多批次，产品规划–企业内部管理能力面临挑战行动创造丰收4典尚家具在过去几年中业绩取得了显著的成效，公司在未来2-3年中正处于重大的发展跨越期营业额达到5000万元业务开始稳固办公家具收入达到7000万元沙发出口业务达到3000万元启动产能扩充生产人员扩充计划销售3亿元产能扩充1倍出口业务激增产业布局启动计划实现7亿元销售产能还将有重大突破05年06年07年08年跨越期行动创造丰收5国内家具市场，各家具企业发展状态引领者追赶者突破者创业者高速列车CNH收入：0.2亿-2亿元规模：小型企业代表企业：典尚收入：2亿-10亿元规模：中型企业代表企业：天坛家具、联邦家具、红苹果、长江家具收入：10亿-30亿元规模：大型企业代表企业：华日家具、华丰家具、顾家家具收入：30亿以上规模：大型集团企业代表企业：宜家家居、美克美家、曲美家具、光明家具典尚天和典尚正处于创业者到突破者之间的快速转换过程，能否转换成功是公司最为重要的战略思考和实践议题。国内家具企业从创业者到突破者的成功转型，品牌的成功与突破成为关键因素。行动创造丰收6国内家具市场主要存在的几种商业模式•自产自销，直面终端，形成产业一体化–以美克美家、曲美为代表自建终端，自主渠道–特点：零售、市场、工厂、设计四位一体•主导设计、主导品牌、直面终端，形成产业一体化–宜家家居为代表，自建终端，自主设计，自主采购–特点：控制零售、控制设计、强化DIY、强化外包生产、强化品质控制•建筑与家具一体化设计，这是顾家的营销创新点–顾家为代表，它强调新型的营销模式，因需设计、因需制造–特点：顾问营销、协同设计、自主制造、自主采购、自主渠道与联盟渠道为核心•构建渠道，实现产销一体的传统模式–红苹果、光明为代表，强调买场铺货、强调产品创新–特点：强化设计、强化终端控制、强化自主生产行动创造丰收7产业布局是否合理，各个单元的业务如何发展，这是一个公司重大的战略问题，作为董事会的成员必须把握清楚重大问题必须要清晰办公家具产能扩大国内市场怎样做？典当领域构建融资平台，这个业务单元的前景？物流领域提供进出口快速物流，怎样给这个业务单元定位？沙发家具国际业务如何扩张？国内业务如何扩张？商业物业管理，以及自用、自租商业地产未来的出路问题？1234行动创造丰收8产能的快速扩大，必须要调整国内市场运作的商业模式，使得自身在竞争中把握市场、把握主动首先必须要回答如下几个问题：1：国内目标市场选择；2：国内市场产品线；3：国内市场渠道政策；4：国内市场价格体系。只有回答了上述问题，你的商业模式才能够确立。目前比较成熟的市场可以试探的市场需要立即进入的市场不具备能力的市场行动创造丰收9终端客户天和典尚领导层，要对渠道政策、渠道资源、营销模式深入思考区域代理城市代理重点大客户省域代理整合市场信息资源、整合渠道资源、整合办公市场大客户资源办公家具沙发其它业务渠道策略服务支撑说明：重点大客户是指集团购买的家具市场客户，家具制造的下游企业，诸如：省级代理、区域代理、专卖连锁行动创造丰收10天和典尚也同样要对家具产业链做出深入思考设计生产储运销售原材料采购外包配套采购•未来设计模式。•设计模式选择。•规模化生产下的产品线选择。•供应商选择与管理始终是一个重大问题。这个问题牵涉到区域家具产业集群的生产特征。•现阶段的自主生产、外包方的协同生产。•未来销售超过3亿产值之后的制造策略规划和制造模式选择•储运调度与储运公司之间的协同关系。•储运公司定位与发展方向，以及规模要求。•营销模式需要清晰，如何选择必须要深思熟虑。•自主渠道、还是渠道联盟，抑或是综合模式都需要考虑•产品线选择，那些做、那些不做？两个基础性的问题：企业快速发展过程中,财务融资能力的支撑？中、高层管理能力提升的支撑？行动创造丰收11典尚要实现规模经济、跨越成长，需要面对4个方面1、要明确，产业布局下的战略选择–公司的发展愿景，公司在3-5年内的发展趋势与目标–办公家具、沙发、抑或其他家具领域前景以及如何发展–典当、物流、抑或其他领域前景以及如何与家具产业协同发展，多元化可能风险2、也要回答另一个重大议题，商业模式的选择–需要研究先进家具企业快速成长的商业模式–需要确立选择公司可以快速、稳妥地成长模式与路线3、在现阶段更要回答，公司3-5年内的治理模式–公司的股权结构的选择，股份制公司的治理模式–公司的多元化发展下的管理与控制模式4、需要明确回答管理团队建设模式–当前公司管理团队是否能够支撑公司未来运作–怎样搭建管理团队进入的平台，明确公司董事长的角色、总裁、高管的角色定位–怎样选择管理者、怎样用好管理者、怎样培养管理者行动创造丰收12目录天和典尚公司业务分析丰收公司的观点与方法咨询工作计划与报价团队简介行动创造丰收从“5E&5C”模型认识典尚•丰收利用“5E&5C”模型从企业从决策和行动两个层次的多方面因素对典尚公司的资源与能力现状进行分析一致行动正确决策EntityEnvironmentEnterpriseBrandCultureConfigurationCompetencyControlCourage5E5CEnergy“08年计划实现7亿元销售”目标实现体制环境品牌资源方法公司文化激励机制流程控制团队能力组织架构只有组织做出了正确决策，并确保组织成员保持一致行动，才能有效实现组织目标历经10年的发展，丰收公司建立了自己的企业研究模型（5E+5C），以此来衡量企业管理状况及改善方向Experience行动创造丰收从“5E”看典尚是否具有正确的“决策”正确决策EntityEnvironment5EEnergyExperienceEnterpriseBrand体制环境品牌资源方法•资源：具有业务战略布局，基础较好，但各业务版块阵容分散，资源整合有待加强。•环境：中国家具出口稳步增长；国内家具市场快速发展，消费市场规模不断增长，市场细分程度越来越高，而市场竞争更多地体现在规模经营、商业模式、创新能力等方面。•品牌：典尚需要对品牌资源进行整合与规划。•综上：典尚公司具有正确决策的能力，重点需要重新整合资源，加强各业务模块的支持功能，增强财务资源的共享，提高现有能力及挖掘未来潜力，实现规模跨越。行动创造丰收15从5E看：资源整合的目的是实现业绩突破与成长，而拉动业绩增长的关键是勾勒营销版图构建营销基础体系把握营销问题确立营销目标确立扩张区域确立组织政策确立体系政策价格策略制定渠道策略制定服务支撑策略制定技术支撑策略制定了解市场脉动行动创造丰收16从5E看营销：品牌推动的营销突破思路市场在哪？业绩需求能力在哪？品牌规划产品规划策划传播渠道支撑组织制度品牌管理体系建立行动创造丰收从“5C”看典尚的“一致的行动”一致行动CultureConfigurationCompetencyControlCourage5C公司文化激励机制流程控制团队能力组织架构典尚在正确决策的基础上需要加强一致行动的能力，夯实管控基础，构建集团平台，实现跨越发展。流程控制：目前公司需要理顺各项管理与控制流程，提高管理效率支撑公司近期的盈利。团队能力：当前公司管理团队能力难以支撑公司未来运作，实现跨越成长需要搭建管理团队提升的平台，明确公司董事长的角色、总裁、高管的角色定位。公司文化：公司有一定的凝聚力和向心力，管理团队对高层领导的经营思路、管理风格较为认同。组织构架：需要搭建集团化平台，实现业务单元整合，明确集团化组织模式（公司治理、组织结构、职能、岗位）；集团化管控模式；运营决策流程及授权制度。行动创造丰收从5C看典尚评价标准关键问题典尚现状服从战略的需要•企业战略目标发生变化时，组织架构变化状况如何？•集团刚刚注册完毕，基于未来战略发展的集团化组织架构亟待建立与完善。与企业规模的配套•企业不同阶段的组织架构是否变化？•专业化及纵横分化状况如何？•部门的划分停留在基本的任务分工上•部门之间协作性尚未产生“1+12”的价值因业务而变化•组织架构是否因企业投入产出的过程和方法的变化而变化？•组织架构的调整滞后于业务发展的需要，显得较为被动受环境影响•组织架构状况是否与外部环境相匹配？•组织架构是否适合内部环境的需要？•组织架构的敏感性程度较低•组织架构类似于一个大的项目公司，集团化的纵横协调功能及对项目公司珠矩阵式管理模式缺失行动创造丰收从“5C”看－典尚急需•集团化管控–明确集团与各个参股控股公司间的管理与控制关系•针对不同业务单元的管理模式设计、制度设计•明确管理模式下的权责与利益、授权与控制•制定管理模式下的管理规则–明确资金与财务的管理与控制模式财务规则、薪酬规则、生产规则、销售规则、预算规则、采购规则–一体化下的公司管理制度与规则的系统化改造•强化远程、实时控制，实现管理信息化–业务管理流程信息化–采购、财务、生产进度、销售进度实时管理常态化–部门绩效管理行动创造丰收20丰收对管理模式选择的基本思考模式投资管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售人力资源工程管理策划与设计单一产业领域内的运作，但有地域局限性上下级公司的关系管理目标管理手段应用方式行动创造丰收21丰收对财务控制模式的比较与选择对子公司的权利安排结算中心的功能与集团的关系配套的组织形式与银行的联系技术支持效果统收统支高度集中存放现金存在于集团之中职能式紧密手工操作完全控制，但僵硬拨付备用金一定范围的灵活报销中心存在于集团中职能式紧密手工操作适当灵活结算中心集权与分权结合结算中心、现金调控中心存在于集团中事业部制半紧密通过银行网络或集团内部网资金的有效、均衡性内部银行集权与分权结合结算中心、集团货币发行中心、贷款中心存在于集团中事业部制半紧密通过银行网络或集团内部网银行化管理、资金使用高效财务公司分权投资中心、筹资中心、信息中心独立于集团或相互渗透非银行的金融机构松散的财务公司与与银行或其他金融机构联网完全市场化管理行动创造丰收从5E5C看－典尚急需5E•重新整合资源加强各业务模块的支持功能，增强财务资源的共享，提高现有能力及挖掘未来潜力。•勾勒营销版图，拉动业绩增长5C•集团化管控明确集团与各个参股控股公司间的管理与控制关系•明确资金与财务的管理与控制模式财务规则、薪酬规则、生产规则、销售规则、预算规则、采购规则•