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浙江凯恩集团以集团化运行机制为核心管理咨询项目建议书核心机密1共图核心理念良臣辅君共图大业2共图核心优势高素质职业经理人组成的咨询师队伍丰富的企业运作经验和高理论素养的结合服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业具有丰富的战略和集团化管理经验3本公司对凯恩咨询项目相关的典型案例战略、集团化管理、薪酬考评、企业文化等万向集团中国石油天然气中国电子科技集团东方钽业中国长江三峡开发总公司上海大众燃气山东金洲集团浙江传化集团……等4特别说明本项目建议书是我们对相关项目咨询的基本思路和内容框架，但咨询报告的最终内容有可能会由于客户的实际情况和具体需求而有所优化或调整。所有优化和调整都是为了咨询的质量和满足客户的实际需求5主要内容项目提出背景——凯恩发展阶段的初步判断对客户需求的理解及解决思路要点项目提交的工作成果项目工作程序和计划项目组织与管理项目费用预算关于共图附件：上海共图企业管理咨询公司简介6一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断浙江凯恩集团（下称凯恩）自改制后，在王白浪总裁的领导下，从一个污染大、产出小的国营小造纸厂发展成为一个资产规模超5亿元的现代化的集团公司，形成了投资、造纸、化工、电池四大支柱产业，企业发生了“从国有到股份制、从手工作业到现代化生产、从单个企业到集团、从单一产业到产业多元化”的巨大而深刻的变化。凯恩在其10来年的发展历程中，积淀了非凡的品牌价值、企业价值和企业家价值，在国内特种造纸、高性能电池等相关领域居于领先地位。7一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断在企业高速增长的同时，也带来了一些发展中的问题，主要是面临经营环境的变化和企业的快速成长，公司产业的转型，原先一些管理模式已不适应新的快速发展，而新的管理模式和管理体系又来不及建立起来，尤其是凯恩已进入了多元化经营和集团化运作，但集团公司的管理体系还未能建立起来这些问题是发展中的问题。如果凯恩能适时建立起适应新发展的管理体系和运行机制，那么企业又将会走向新的一轮辉煌。正是基于以上原因，凯恩集团领导适时提出了构筑新的运行管理体系，并寻求与咨询公司合作的思路。为进一步奠定凯恩市场地位，建立适应市场竞争的现代企业制度，使凯恩事业从成功走向卓越，实现市场权力的追求，上海共图企业管理咨询有限公司（下称共图）希望有机会为凯恩集团提供专业性服务，共图以自己的专业比较优势，以“良臣辅君，共图大业”为宗旨，为凯恩建立或完善一系列管理体系提供系统性的服务，使凯恩能建立起走向卓越的核心能力及相应的运行机制。8一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断为了取得进一步的长足发展，使凯恩从优秀走向卓越，首先需对自身所处阶段和所存在的瓶颈因素作一初步的判断。我们的判断由于仅建立在对凯恩的初步印象，结合本公司首席咨询师夏伯尧和其他专家对中国企业的深切了解所做出的，由于调查时间和深入程度所限，可能有不贴切之处，仅供凯恩领导作参考。首先，据我们初步判断，跟许多优秀的中国企业一样，凯恩在其生命周期中正处于从上一个成长期的顶点走向新的青春期的阶段。美国学者爱迪思把企业的生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期等九个时期。企业在走向青春期阶段是企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，同时，许多问题也都集中地在这个时期体现出来了。我们初步判断，凯恩可能在不同程度上存在以下的问题：9一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断1、创业者的超凡能力没有在组织得到延伸2、快速成长带来的管理滞后3、因人设事和组织功能缺陷4、薪酬体系和激励机制缺陷5、创业者陷阱和家族陷阱——没有老板推动企业就无法运行6、各种内部冲突——“老臣”与“新人”的冲突——老板与职业经理人之间的冲突——创业者与公司的冲突——集体目标与个人目标的冲突7、组织逆境商（AQ）缺陷8、组织情商（EQ）缺陷9、组织智商（IQ）缺陷（接下页）10一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断以上九个方面的问题是青春期中国民营企业的共性问题，这些问题的详细分析见本公司首席咨询师夏伯尧的专著《七层修炼》。凯恩是民营企业中的佼佼者，与一般的民营企业自是不可同日而语，尤其是企业家素质、企业家的胸怀、企业家的人格魅力、企业家的追求目标等都已得到升华，但在以上某些方面的问题可能在不同的程度上存在，有待我们去解决和克服。11一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断除以上的普遍性问题外，凯恩还可能存在以下的一些问题：10、职业经理队伍有待形成虽然凯恩的管理层和技术人员在各专业领域都各有建树，但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练，全方位经营的职业经理层尚有待形成，这在相当程度上影响了凯恩的进一步发展。11、组织体系有待理顺从系统化设计角度，凯恩已进入了集团化运行，与此相适应，要建立集团化M型管理模式，理顺集团化的管理体系和母子公司之间的管理关系，确立能够适应今后发展战略的新组织结构和运行机制。从运行角度看，需明确各个子公司、分公司、各个部门、各个岗位的功能和职责定位。（接下页）12一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断12、组织功能存在缺陷相对于凯恩追求卓越的远大目标来说，目前的组织结构中，战略研究和实施、产业规划、企业文化、市场营销、人力资源开发等功能需进一步加强。13、企业文化有待升华凯恩经过近10年的艰苦创业，业已形成了丰富的企业文化内涵和企业精神财富，但还有待进一步提炼和升华，形成明确的理念体系，推动凯恩理念在整个集团的渗透和共鸣，在员工中形成为之共同奋斗的长远目标和共同愿景。14、目标责任尚不明确由于组织体系未理顺、组织功能不完善、岗位描述不明确，致使组织中岗位设置不是很合理，存在职能空白，同时又可能存在职能重叠，使得许多员工仍觉目标责任不清缺乏考核依据。13一、项目提出背景——凯恩发展阶段初步判断15、问题的归结可以想像，凯恩的发展历程是一个不断扩张、不断兼并的过程，现在已形成一个产业多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的集团公司。集团发展到今天，随着规模的不断扩大，人员不断增加，各种不同专业技能、不同背景、不同经历、不同期望的员工纷纷加盟公司，有许多功能需要重新培育，有许多管理体系需要重建，有许多关系有待于理顺，所以就提出了全方位的管理咨询需求。14改进方向按照我们的初步判断和理解，凯恩当前需要改进的方向如下：1、进一步改制推进改制进程，加强改革力度，明晰产权，实现经营者持股，建立现代企业制度，扩大企业运行的施展空间2、组织结构①理顺集团化管理，明确集团公司的管理边界②建立管理模式、理顺内部管理关系③明确部门描述和岗位描述④弥补组织功能缺陷3、强化营销体系4、进行战略规划、加强战略管理5、培育企业文化、形成理念共鸣6、实施薪酬改革、建立考核体系7、形成“义聚+利聚”的立体激励机制8、重组流程、修订管理制度9、引入电子商务，实现企业信息化10、加强培训，形成学习型组织11、培育核心能力，构建竞争优势15二、对客户需求的理解及解决思路要点从战略和系统化的要求，我们认为，凯恩目前应构建和完善以下三大体系和一个规划：一、“时钟机制”运行体系的建立：——凯恩集团化组织结构及管理流程设计二、“义聚”+“利聚”立体激励机制建立——凯恩企业文化体系设计三、人力资源从势能到动能——凯恩以“薪酬与考评”为核心的人力资源管理体系设计四、构建持久的竞争优势——基于核心能力的战略规划16二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计集团化管理在我国的集团公司中都还是一个令人困惑的难题。本公司在集团化的管理问题上积累了丰富的经验，这方面的能力在全国咨询机构中处于领先水平。本公司首席咨询师在万向集团任职期间，主持了万向集团的战略规划和组织管理模式设计，经历了万向规模从3亿到80亿，管理模式从U型到M型再到HM型的演变，对集团化的管理具有8年的研究和实践经验17二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计“时钟机制”运行体系的建立时钟机制比喻为大公司精妙的运行体系。凯恩现处于企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，因此，极需在这个阶段做好调理和修炼。时钟机制是企业做强做大，实现企业家抱负的载体。时钟机制运行体系的集中体现即为组织结构及其管理运行流程。组织结构也是实现战略目标的载体，组织必须与战略相适应。凯恩已进入了相关多元化经营和集团化运行，与此相适应，要建立集团化的“M型”管理模式，理顺母子公司之间、各业务部门及职能部门之间的管理关系和权责关系，确立能够适应凯恩今后一个时期发展战略的新组织结构和运行机制。明确各个部门及各个岗位的功能和职责定位。18二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计凯恩已经构建一个良好的组织框架，但需要进一步优化，框架内部的内容尚有待充实，管理和运行流程需要完善，整个组织和流程需进一步精细化设计。组织和流程优化的原则如下：发挥整体优势和规模经济。降低交易成本，消除信息缺陷。充分鼓励各部门的创新精神和能动性。达到对各部门与人员控制和激励的最佳平衡。19二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计新的组织结构和管理模式要达到的目标如下：构建集团组织构架，明晰集团公司功能，加强指挥核心；弥补原组织结构中的功能缺陷，建立起一套适应现代企业制度和凯恩发展的治理机制和管理体系；形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制；建立起一系列的管理和运行体系，使凯恩能象一架精密的时钟一样运转自如（即所谓的时钟机制）；加强战略管理、信息管理、市场营销、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出企业未来发展的功能，形成现代大公司的架势；理顺决策层、执行层和母子公司之间的功能和职责；形成现代企业组织结构，构造大发展的运行框架，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。此即为凯恩管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到凯恩管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。（接下页）20二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计按照以上思路，设计凯恩的组织结构。主要内容如下：1、集团组织结构优化设计2、管理模式的分析及选择（U型、M型、H型）3、投资集团公司（母公司）功能设计（六统一原则）4、公司治理结构设计及规范、功能定位及管理关系梳理5、集团公司各部门功能描述6、集团公司关键岗位设置、标准岗位工作分析及职位描述7、关键管理流程设计（1）决策流程（2）战略管理流程（3）计划管理流程（4）营销管理流程（5）财务管理流程（6）人力资源管理流程（7）投资管理流程（8）研发管理流程（9）采购管理流程，等等21二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计管理流程设计的核心问题是要理顺母子公司之间的管理关系和管理边界无论是单个的公司还是集团公司，其管理的具体内容体现为一系列的管理体系，包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。对于集团企业，这些管理体系的管理内容实际上按不同强度延伸于母、子公司之间，母、子公司管理关系界定的核心内容就是理顺这些管理体系在母子公司之间的分布强度。用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：22生产管理体系战略管理体系投资项目管理体系社会关系管理体系信息管理体系采购供应管理体系技术质量体系卖场管理体系顾客满意管理体系决策体系计划管理体系….01以上方框中阴影部分表示母公司管理強度，0表示完全分权，1表示完全集权。阴影部分越向1延伸，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。23二、对客户需求的理解及解决思路要点（一）——集团化组织结构和管理流程设计单项的管理体系设计：我们