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创新型企业必须掌握的多项目管理体系——解决质量/业务两层皮问题，持续进行过程改进演讲人：冷力强北京楚星融智咨询有限公司DocNo:RDMU2013-05-31演讲人介绍冷力强中国空间技术研究院研究发展部首任部长，技术创新体系创建者北京楚星融智咨询有限公司创始合伙人《制胜——航天与华为创新管理》作者•航天部科技司、二院、五院•从事型号研制、技术开发与研发管理工作•组织过三个航天技术五年发展规划的论证与实施工作•对大型航天系统工程研发管理具有丰富经验航天21年•创立融智咨询•将航天与华为创新管理模式结合，提供系统解决方案融智咨询6年•为航天一院、航天五院、国家电网、电子29所、华旗资讯等上百家先进企业成功地进行研发管理改革•是推行创新管理的品牌咨询公司服务企业企业产业化发展演进过程项目1项目2项目3以项目为核心的阶段产品平台1技术平台1产品平台2技术平台2产品平台3技术平台3产品7产品8产品9以平台为核心的阶段核心技术创新平台升级换代项目2项目1产品平台V1技术平台V1技术平台V2平台形成产品平台V2产品4产品5产品6平台沉淀初步形成产品平台和技术平台阶段产品系列（R版本）产品平台(V版本)项目2项目1项目（M版本）目录一．多项目管理体系二．部门多项目任务管理三．跨部门多项目管理概述什么是项目?项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目的五个特征：─临时性：每个项目都有其起始周期；─独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；─一次性：每个项目只发生一次；─不确定性：需要较多的协调活动;─目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确什么是项目管理？项目管理：对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。项目管理的目的：在一定预算内达到既定的最终明确目标；同时，达到可接受的质量水平。一般企业有哪些研发项目类型产品开发项目：•基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目：•为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。预研项目：•为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。平台项目：•为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。创新型企业多项目管理体系主要内容单项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目组织建设项目计划制定项目成本管理项目质量管理项目排序管理项目资源管理项目绩效管理流程活动梳理流程优化建议项目管理制度经验数据积累项目管理信息化项目管理体系项目计划评审项目监控测评项目管理部核心业务项目管理部PMO项目排序及决策支持计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）项目管理体系建设决议执行及资源调配产品成本分析与控制项目管理人员培养目录一．多项目管理体系二．部门多项目任务管理三．跨部门多项目管理概述XX项目经理业务部门关键职位设置1.产品线与产品经理设置2.资源线与专家组设置3.721分工原则4.专业高手的职责部门关键职位职责：1.规划、需求与方案论证2.分别负责一批项目实施3.相互评审把关XX项目经理XX项目经理XX项目经理XX项目经理业务部门管理者XX专业小组XX专业小组XX专业小组专家组部门关键职位职责：1.规划、项目需求与方案2.分别负责一批项目实施3.相互评审把关结构化流程和组织及角色的关系阶段步骤一级流程——明确端到端的阶段划分二级流程——明确各部门任务的协同三级流程——明确各角色活动的协同结构化的设计思想任务活动与项目组织对应的三级计划项目管理体系一级计划项目经理研发组经理支撑组经理营销组经理中试组经理支持经理软件开发硬件开发工艺结构开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析资料支持二级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书流程的表达方式——PERT图内部/外部的客户部门/角色信息系统目标PA做什么由谁做做什么CMP做什么CSF端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的客户信息流1天1天3天2天8天3天做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作部门/角色部门/角色部门/角色手动自动现状时间周期由谁做做什么1.确保质量，避免返工2.缩短开发周期3.降低开发成本采用PERT图，建立流程与优化流程方法项目计划制定——GANTT图XX项目三级计划序号阶段步骤/任务活动开始时间结束时间责任人输入输出活动评价要素备注重点关注《流程操作指导书》——活动清单与检查单编号活动名称活动内容要素输入输出模版负责人时限04协议政策备案1、备案审批通过的本年度年客户、渠道政策（经销协议政策、经销商布点规划、经销商选择标准）2、转发本年度年客户布点、渠道政策至商务内勤主管1、备案的完整与准确2、转发的及时与准确审批通过的本年度客户布点、渠道政策客服商务部部长1天05拟定协议文本依据本年度年客户、渠道政策，在经销商协议模版的基础上进行修改，拟定本年度协议文本1、条款清晰明确2、协议条款体现本年度客户布点、渠道政策3、体现对去年出现的问题的修正1、本年度客户布点、渠道政策2、经销商协议模版经销商协议文本经销商协议模版商务内勤主管5天06A政策一致性审核对协议文本的规范性、与协议相关政策的一致性进行审核1、审核是否与本年度年客户、渠道政策保持一致2、审核协议文本条款是否适合经销商的实际情况，即可执行性1、审核后经销商协议文本2、本年度客户、渠道政策3、有关经销商协议履行能力的信息审核意见商务总监3天概括性地描述活动的内容和步骤体现活动的功能；与流程图保持一致保证活动正常进行的关键因素；不是将活动内容简单展开重点工作项目/任务考核考核结果等级划分：1.优秀：依据流程，超额或按时完成计划；2.良好：依据流程，完成关键路径计划；3.基本称职：依据流程，关键路径计划未完成，没有颠覆性问题4.不称职：没有依据流程编制计划，或有颠覆性问题优秀员工考核——20%优秀，增加绩效工资优秀干部与员工的价值导向：1.主动承担任务；2.严格按照流程规范完成任务；3.对过程规范提出PDCA改进建议。小结：部门精益研发多项目管理实施步骤1.部门多项目任务细化到个人职责，明确员工发展通道；2.项目流程与计划细化到每天个人活动工作量，优化资源配置；3.加强质量策划，细化关键活动检查单，确保多项目质量；4.进行项目及员工细化到活动的绩效考核，持续进行过程改进。管理层级角色管理文件部门管理层部门负责人专业组负责人部门多项目任务分解与团队组建部门资源配置与绩效考核表项目管理层项目负责人主审人专业组负责人项目三级流程PERT图项目三级计划专业小组工作计划表与员工周报项目执行层专业组负责人执行员工项目流程操作指导书与检查单项目流程文档、模板及样例推行部门精益研发多项目管理的好处部门多项目管理当月实施，下月应用的效果：1.部门业绩显著提升，带来人均绩效奖励提升；2.部门任务完成率及质量显著提升，成为企业优秀部门，降低管理者工作压力；3.业务高手通过培养员工，降低劳动强度，减少加班；4.中低等级员工通过导师的传帮带，迅速提升能力。部门多项目管理推行效果——出业绩、出人才、减压如何将超负荷的工作量，在确保质量的前提下，压缩到正常的工作量？•关注关键活动的检查单，避免低层次质量问题•关注关键难点活动，由高手提前投入•关注阶段评审点，由主审人与专家团队共同把关确保质量•采用并行工程方法优化项目流程，合理配置资源•关注专业部门三级流程优化，实现高中低等级员工协同•关注跨部门型号项目一二级流程优化，实现各部门协同过程改进•识别关键通用产品，构建标准化产品系列型谱，避免重复开发•进行产品与技术规划，推动产品型谱升级换代产品化•明确专业化团队员工发展通道•明确员工培养导师制，进行任职资格培养•通过绩效激励，使员工主动承担挑战任务专业化人才培养目录一．多项目管理体系二．部门多项目任务管理三．跨部门多项目管理概述企业有哪些产出业务流程？——市场需求、规划、预研、产品开发、平台开发市场需求管理流程产品策略及产品线业务计划V版本产品需求规格分析路标规划任务书形成产品路标规划流程技术发展规划平台开发流程A类需求B类需求C类需求技术发展类需求开发发布生命周期管理计划验证概念市场细分与需求分发需求分类与分析需求收集市场调研未明确的需求预研开发流程立项阶段开发阶段发布阶段验证阶段成果化阶段立项阶段开发阶段发布及成果化阶段验证阶段技术路标规划技术战略研究技术项目指南所有成员市场经理市场经理产品线总经理市场经理技术经理产品开发项目经理及系统级工程师平台开发项目经理技术经理技术开发项目经理技术经理技术领域专家IPD产品开发流程各类重点项目分类及流程梳理完成年度各项重点工作的流程梳理与年度工作策划，包括：1.预研项目——核心技术、关键技术开发2.新产品开发项目——R版本开发3.定制项目——M版本开发4.平台开发项目——V版本开发结构化流程与组织及角色的关系活动阶段步骤任务一级流程——明确端到端的阶段划分二级流程——明确各部门任务的协同三级流程——明确各角色活动的协同结构化的设计思想与项目组织对应的三级计划项目管理体系一级计划项目经理研发组经理支撑组经理营销组经理中试组经理支持经理软件开发硬件开发工艺结构开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析资料支持二级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书一、二级流程的表达方式——PERT图内部/外部的客户部门/角色信息系统目标PA做什么由谁做做什么CMP做什么CSF端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的客户信息流1天1天3天2天8天3天做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作部门/角色部门/角色部门/角色手动自动现状时间周期由谁做做什么跨部门多项目管理实施步骤概述实施步骤：1.公司多项目任务细化到部门职责；2.项目流程与计划细化到每月部门任务工作量；3.加强质量策划，细化任务检查单与阶段评审指标；4.进行项目及部门细化到任务的绩效考核，持续进行过程改进。管理层级角色管理文件公司管理层公司领导项目管理部公司及产品线多项目工作分解表部门资源配置与任务绩效考核表项目管理层项目负责人主审人任务负责人项目一、二级流程PERT图项目一、二级计划项目任务检查单及阶段评审指标项目执行层任务负责人执行员工项目一、二级流程操作指导书项目一、二级流程文档、模板及样例持续进行过程改进，从优秀到卓越谢谢!