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勘察设计单位需要项目管理项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现制造业经济环境下，管理的重点很大程度上在于过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中作为其运作的中心模式，比如AT&T、Bell（贝尔）、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、Citibank、MorganStanley（摩根.斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。我国应用项目管理的实践，是从1982年世行贷款建设的鲁布格水电站引水导流的工程开始的，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程进行了有效的管理，收到了很好的效果，使人们确实看到了项目管理的作用。1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采用项目管理。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理。勘察设计业的项目管理现状及发展方向我国目前有勘察设计单位12000多家，从业人数80余万人。随着国家九十年代以来加大基础设施建设投资力度，各勘察设计单位的发展非常迅速，经济效益也都有大幅度增长。但是，由于我国的勘察设计单位大都隶属于政府部门以及大专院校，从九十年代初推行的事业化编制、企业化管理，到世纪末呼声很高的改企建制，都未能改变该行业强烈的政府管理色彩。资质由政府认证，任务由政府分派，人员由政府任命，价格由政府制定，没有公平竞争的市场环境，垄断色彩非常浓厚。由此造成了企业只重生产而不重市场，重视产值而不重视效益，重视技术而不重视管理。如果一个项目以招投标方式进行，那么，成本是多少，利润率是多少，合理报价是多少，这些一开始就应明确的数字，许多企业到项目结束也无法搞清楚。其次，勘察设计行业虽然一直以项目进行运作，但基本上没有实施过真正意义上的项目管理。目前我国勘察设计单位虽然普遍采用了项目负责人制，但大部分项目负责人只负责项目的按期实施。项目负责人仍隶属于各职能生产部门，对项目无实际控制权。因此，所谓的项目管理，只是行政管理的延伸，起不到对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的作用。加入WTO以后，设计咨询业的保护生存空间越来越小，勘察设计单位将被迫很快地推向市场，与国际同行进行平等的竞争。国有大中型勘察设计单位势必从单一的勘察设计向两极发展，一是逐步发展成为大规模的综合性的工程咨询公司，走设计、采购、施工总承包道路，这种立体化的项目运作管理靠目前这种单一的行政管理已很难完成；二是向具备某一专业技术特长的小型专业型咨询事务所发展，以高效、迅速、灵活的方式占领一定的细分市场。无论哪一种发展道路，都离不开以灵活性地管理一次性项目、适应复杂多变的环境见长的项目管理。勘察设计单位采用项目管理的必要性项目管理制是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理方式。企业接到项目后，根据客户需要组成一个项目组，由项目经理负责制定项目计划，控制质量、进度和成本，公司制定明确的质量、进度、成本及业绩评估标准，进行业绩评估和项目经理考核。国家建设部在建设[1999]314号文件中明确提出勘察设计行业的发展目标是：以发达国家相应行业现有的水平为参照，加快与国际先进技术接轨的步伐，示范试点单位于2002年，其它勘察设计单位于2005年建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，工程项目管理为主线，使设计与管理初步实现一体化的集成应用系统。随着集成应用系统的建设与发展，促进业务流程优化重构，建成一批具有国际水平、现代化的工程勘察设计科技型企业。对于该系统的建立，许多勘察设计单位都进行了有益的探索和尝试，他们都从项目管理系统的开发、实施和应用过程中提高了管理水平、缩短了设计周期、增加了信息交流和知识共享，获得了良好的社会及经济效益。项目管理系统的实施和应用，将为勘察设计单位建立合理的管理模式、合理地配置人力资源、合理地应用技术资源提供可能的保证。它的应用，将促使在勘察设计单位以下几个方面有明显的进步并获得竞争优势。提高业主及客户满意度；提高组织灵活性；提高企业以目标为导向解决问题的能力；有效分解管理责任和义务；提高对技术、时间、费用的快速决策和实施控制。提高勘察设计各阶段设计活动的效率和效益；有效保证质量规范和技术标准的实施。有利于培养一批既懂技术、又会管理的项目经理人才；随着市场竞争的全球化和激烈化，加上我国着眼于规范市场和可持续发展，新的法律、规则将不断出现，大中型勘察设计单位的生存与发展将离不开项目管理这一应对复杂多变环境的有力武器。勘察设计单位采用项目管理的几点建议1．项目管理是全新管理思想的引入，需提高全员的管理意识项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不只是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的打造。这是一个不断探索的过程、不断学习的过程，不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。2．循序渐进，注重效果任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已得到了证实，但是，如何把先进的项目管理思想与企业实际相结合，确实是一个值得我们认真思考的问题。我国的勘察设计单位从计划经济中走来，在改革的环境中不断摸索，现在，又将很快去面对一个完全开放的市场经济，如何在变革中求生存、求发展？这是一个需要长期面对的问题。因此，在推行项目管理时，并不是一朝一夕就可以完成的，它既需要搜集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，同时还要结合当前的改企建制，这是一个循序渐进的过程，决不能急功近利，拔苗助长。3．培养项目经理项目经理在项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。部门经理可能是某一领域的专家，项目经理却要是通才。例如：领导能力、人员开发能力、沟通能力、应付危机及解决冲突的能力、技术能力以及创业能力等。国有大中型勘察设计单位多年来一直注重的是专业技术人员的培训，因此，在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键性的因素。4．项目管理办公室由于目前许多国有大中型勘察设计单位正处于改制阶段，传统的人事制度和企业组织机构形式还未打破，因此，项目经理的工作很难开展，很容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目管理名存实亡。这种情况下建议成立一个专门的项目管理办公室，负责为企业开发和维护项目管理标准、方法和程序，并为项目经理提供各种支持。