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单个项目管理过程终端软件部CONTENTS目录1项目的三大特性2管理的基本原则3项目的五大过程组4九五至尊表项目是为创造独特的产品，服务或者成果而进行的临时性工作。-----------PMBOK®Guide第四版什么是项目渐进明细临时性独特性项目的临时性临时性明确的开始、结束时间临时的项目团队目标达成———正常结束需求不存在目标不能达成买方便利终止临时性并不意味着时间短项目成果一般不具有临时性项目的独特性独特的可交付成果有形的产品无形的服务能力其他成果独特意味着不确定性，不确定性就需要进行风险管理项目间相似或者重复的元素，不能改变项目的独特性项目的渐进明细性1，项目特点：随时间推移、情况明朗、信息增加，而逐渐细化出来2，项目计划需逐渐细化①项目目标②产品范围③项目范围逐渐明细范围潜变管理学与项目管理的关系三大来源数学心理学经济学•统计学•运筹学•………•微观经济学•制度经济学•………•领导•激励•沟通•………管理学基础基本内容计划组织领导控制什么是项目管理项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求项目管理通过合理运用和整合42个项目管理过程得以实现42个项目管理过程归类于五大过程组启动规划执行监控收尾管理一个项目的要求识别需求-核心在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素管理的价值在于提高效率和降低风险范围质量干系人管理基本原则之目标管理目标管理(ManagementbyObjectives,MBO)彼得.德鲁克1954年在划时代著作《管理的实践》中提出一种以建立目标体系为基础的管理方法只有得到管理层的支持，自上而下推动才有效目标管理三个基础步骤：1.建立切实可行的目标2.目标分解即阶段性衡量3.实施纠错行动直至实现目标PeterF.Drucker,1909-2005,现代管理学之父制定目标的SMART原则SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant与愿景相关的Time-bound一定时限的针对目标的制定指导，最经典的莫过于SMART原则，它是一个很实际、很方便的实施原则。“……工作将于……时间前完成，达成……成果，以……作为衡量标准”项目目标的特性多目标性对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。优先性项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样。层次性项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的战略布标，也要有较低层次的具体目标。管理基本原则之PDCAWiliamE.Deming1900-1993戴明环项目管理的“三重”约束项目经理就是负责以下各方的平衡范围质量干系人范围质量具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂项目生命周期的特征程度高低启动项目组织准备执行项目工作结束项目项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件时间项目不是在终点失败，它们的失败在起点变更代价成本与投入水平干系人影响力、风险与不确定性几种典型项目的生命周期需求分析概要设计详细设计编码测试发布需求规格说明书架构文档源代码详设文档测试报告产品•瀑布模型线性模型(传统生命周期模型)几种典型项目的生命周期•V模型需求分析概要设计详细设计编码单元测试集成测试系统测试验收测试几种典型项目的生命周期•增量模型分析设计编码测试分析设计编码测试分析设计编码测试第1个增量的发布第2个增量的发布第n个增量的发布……•迭代模型初始计划计划需求分析设计实施部署测试评估配置与变更管理环境项目成功项目完成≠项目成功项目成功的考核标准：范围质量干系人满意项目成功的要旨选择使用的过程来实现项目目标使用经定义的方法来满足要求建立并维持与干系人的适当沟通与互动遵守要求以满足干系人的需要和期望在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务和成果。做天难做四月天，蚕要温和麦要寒；出门望晴农望雨，采桑娘子盼阴天；神仙也有为难时，何况我等凡夫俗子。项目管理五大过程•项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程项目管理过程•过程就是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。•过程是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。输入（有形或无形）处理（使用工具与技术）输出（有形或无形）ABCD过程有技能，受过训练的积极人员定义任务之间关系和规程和方法工具和设备五大过程组之启动过程组启动过程组–正式开始项目或项目阶段1.授权、定义一个新项目或现有项目的新阶段2.划分阶段3.多阶段启动：确认最初决策的合理性/保证符合预定的业务需要/成功标准/审查干系人影响/决定是否继续项目4.干系人参加：提高主人翁意识/更易接受结果/更易对项目满意五大过程组之规划过程组规划过程组–确定目标和范围，细化分解行动路线1.界定项目目标并分解为一系列活动2.明确主要活动间的相关性，据此排出网络计划图3.对各个活动所用的时间和费用进行估算，制定进度和费用计划4.制定项目团队的组织结构和沟通计划5.制定项目的质量保证计划6.制定项目的风险管理计划滚动式规划五大过程组之执行过程组执行过程组–根据计划行动1.按照项目计划统一实施项目活动并协调相关资源2.该过程还要按范围说明书实施经过审批的变更项目进行到15%后绩效就是稳定的五大过程组之监控过程组监控过程组–监控行动和计划偏差，并采取纠正措施监控项目执行情况并发现潜在问题按项目计划和项目基准来监控项目活动对项目变更进行控制文档与过程控制静态文档是行为依据需求分析报告、设计及计划文档、各项规范、会议纪要等动态文档是过程记录如：变更申请监控整个项目工作(启动、规划、执行、收尾)五大过程组之收尾过程组收尾过程组–正式验收产品或成果，并结束项目或项目阶段项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进行)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档经验教训最佳实践项目收尾团队解散行政绩效项目管理过程间的作用关系1.在实践中，各过程(组)间相互重叠与作用2.各项目管理过程组以其产生的输出相互关系3.多阶段项目中，各过程在每一个阶段中重复进行4.项目管理的整合性要求监控过程组与其他作用所有过程组相互作用计划执行启动过程收尾过程监控过程规划过程执行过程(PDCA)进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目九大知识领域关系概要如何实现项目目标？(整合管理)(范围管理)做什么？什么时间做？(时间管理)什么要求做？(质量管理)多少成本做？(成本管理)谁来做？内部成员(人力资源管理)如何沟通？(沟通管理)外部组织(采购管理)如何促进项目成功，避免项目失败？(风险管理)过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组4.项目整合管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段5.项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构核实范围范围变更控制6.项目时间管理定义活动、排列活动顺序估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划进度控制7.项目成本管理估算成本、制定预算成本控制8.项目质量管理质量计划编制实施质量保证实施质量控制9.人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设、团队管理10.沟通沟通管理识别干系人沟通、协作计划信息发布、管理干系人期望绩效报告11.项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险12.项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购九五之尊表制定项目章程正式批准(签字)项目或阶段的文件记录能反映干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新产品、服务或成果在项目执行组织与发起组织(或客户)之间建立起伙伴关系项目章程的批准，标志着项目的正式启动在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前项目章程的象征意义大于其内容本身，项目经理应该引起高度重视，因为它是项目团队的护身符！制定项目章程过程制定一份正式批准项目或阶段的文件，记录能反映干洗人需要和期望的初步需求。输入1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产工具与技术1.专家判断输出1.项目章程项目工作说明书(SOW)对项目索要提供的产品或服务的描述内部项目，由项目发起者或资助人提供外部项目，作为投标文件的一部分，有客户提供包括：经营需要、产品范围说明书和战略规划制定项目管理计划概述•过程定义：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程•过程作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据•项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式•编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾•项目管理计划需要不断更新来渐进明细•更新有实施整体变更控制过程进行控制和批准•项目集中的项目管理计划需要和项目集管理计划保持一致制定项目管理计划过程定义：准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。输入1.项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.专家判断输出1.项目管理计划不要担心计划无法执行，要相信：真正正确并让人彻底理解的东西是没有人会反对的项目管理计划构成项目管理计划项目基准范围基准进度基准成本基准项目管理子计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划HR管理计划风险管理计划需求管理计划质量管理计划过程管理计划沟通管理计划采购管理计划配置与变更配置管理计划变更管理计划指导与管理项目执行概述•项目管理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书所定义的工作•项目执行还需要-实施已批准的纠正措施以使语气的项目绩效符合项目管理计划(改变现实符合计划，一般只针对进度和成本)-实施已批准的预防措施以降低潜在的负面结果出现的可能性(问题发生前)-实施已批准的缺陷修复申请以改正正在质量过程中发现的产品缺陷(只针对质量问题)•收集项目工作绩效信息制定项目管理计划过程输入1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.专家判断2.项目管理信息系统输出1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)监控项目工作概述•对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程•贯穿于项目的整个生命周期•持续的监督可以使项目管理团队对项目的进展状况有清晰的了解-手机、度量和发布绩效信息-对被度量项及发展趋势进行评估、以改进绩效关于监控项目工作•把当前项目绩效和项目管理计划进行对比•评估当前绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施•分析、跟踪并监控项目风险，确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划•提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测•提供预测以更新当前的成本和进度信息•监控变更的实施监控项目工作过程输入1.项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.专家判断输出1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)重点关注：依据项目管理计划，比较实际的项目绩效评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动实施整体变更控制概述•项目变更是对项目计划的改变，由于极少有项目能够完成按照原来的计划安排运行，因此，项目变更不可避免。•然而，无约束和无止境的项目变更对项目的危害是巨大