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机密平安寿险业务的转型计划与下一步重点讨论文稿二零零三年一月十一日1内容•转型项目成果及财务影响•销售体系转型举措•后援体系转型举措•产品举措•下一步重点工作2后援转型的战略目标是建成高效一致的后援强化管理执行明确服务渠道定位描述•预测未来服务量,并根据客户需求和成本明确渠道定位•统一和优化收费模式•明确孤儿单服务主体•建立标准化、针对需求的客户和业务员接触点，并通过客户/业务员柜面组合降低成本•着眼未来，进行后台结构性调整，区域集中部分后台处理,建立标准化、具规模经济和技能优化的后台•通过健全组织架构、KPI管理体系和培训体系建立管理有效、执行有力的后援系统优化/标准化业务系统主要方针实现以客户为中心的、标准化、高效的后援系统3通过四大方面的举措实现后援体系的转型明确服务渠道定位•预测未来服务量•根据客户需求和成本明确渠道服务内容及标准统一和优化收费模式明确孤儿单服务主体改善客户服务柜面•把处理和受理分开•加强“咨询”服务•实行一柜通两核决策区域集中和案件细分理顺并改善组织架构•统一机构后援组织为两大类•在大机构实施前后台分离•进一步在区域层面统一/集中后台管理完善KPI建立培训体系明确的渠道定位标准化、针对需求的客户和业务员接触点标准化、具规模经济和技能优化的后台健全的管理体系建立业务员柜面和投递箱•增设100个业务员柜面•在营业区设投递箱区域/省级集中部分后台处理•核保•出单•大额理赔效率改善前台效能改善后台明确方向优化/标准化业务系统强化执行4项目成果总结－优化和标准化业务系统项目启动前平安状况•没有健全的业务员服务接触点，业务员到客服柜面办理业务，既占用大量展业时间，又造成客户柜面拥挤•客户柜面距客户需求有差距，如受理和处理没有分开；强调时效，忽视服务态度等软性指标；没有统一的礼仪标准；柜面设计不够人性化•核保、核赔、出单等分散在各级机构，质量差距大，效率低•两核案件只按金额划分，没有划分健康险和非健康险，两核队伍专业化不足•业务流程中有明显不足之处建立业务员服务接触点•设计了标准化的业务员柜面和投递箱，可以大大提高业务员展业时间，降低柜面建设投入•准备在杭州试点•根据客户问卷调查设计符合客户需求的客户柜面，将在杭州细化设计和试点•通过客户/业务员柜面组合提高柜面资源使用效率,降低投入需求•初步确定出单、核保和核赔区域集中可行性和效益，将组成集中项目组进行进一步分析设计•了解国际惯例，确定两核案件细分的初步方向，将组成集中项目组进行详细设计•推出了七个“立竿见影”的流程改善举措，已由业务部门推广实施项目进行至今取得的成果改善客户柜面区域集中部分后台处理两核案件细分和人员专业化“立竿见影”流程改善5通过四大方面的举措实现后援体系的转型明确服务渠道定位•估计未来服务量•根据客户需求和成本明确渠道服务内容及标准统一和优化收费模式改善客户服务柜面•把处理和受理分开•加强“咨询”服务•实行一柜通两核决策区域集中和案件细分理顺并改善组织架构•统一机构后援组织为两大类•在大机构实施前后台分离•进一步在区域层面统一/集中后台管理完善KPI建立培训体系明确的渠道定位高质量的客户和业务员接触点具规模经济及技能优化的后台健全的管理体系建立业务员柜面和投递箱•增设100个业务员柜面•在营业部设投递箱区域/省级集中部分后台处理•核保•出单•大额理赔效率改善前台效能改善后台明确孤儿单服务主体6平安没有良好的业务员服务接触点,影响业务员展业,同时挤占客户柜面资源渠道管理体系描述•很多营业区没有业务员柜面，而现有的业务员柜面大多数只提供新契约初审功能•业务员需要到客户柜面办理业务，营业区距客户柜面路程遥远，又需要在柜面等待较长时间•业务员与客户挤在一起办理业务，常导致客户排队或得不到充分服务•在有业务员柜面的地区，影响业务员展业挤占客服资源主要问题7业务员代办服务占客户柜面服务的近一半*项目组深圳、杭州、南京、成都、武汉及苏州、无锡等二、三级机构柜面作业量统计汇总客户服务量*总数=1,450件渠道管理体系•如果将业务员代办部分服务项目放到业务员柜面，将大大减轻客户柜面的压力•客户柜面成本是业务员柜面的三倍;多用业务员柜面会降低成本43%57%收费:29%无二核保全件:27%理赔:16%申诉咨询:11%有二核保全件:10%补发收据:4%变更:3%业务员代办客户8•在业务员营业区职场专门为业务员提供后援服务的柜面•在业务员营业区职场设置专门的入、出信箱，供投递服务申请和回收结果使用•对于未达到配置柜面的营业区，另安排后援人员协助业务员使用投递箱•查询系统为业务员查询产品信息、政策信息、保单情况及简单保全理赔作业等•查询产品信息、业务员业绩情况等角色营业区查询计算机业务员支持系统PA18/电话中心查询处理系统后援驻勤投递箱业务员柜面通过新建和完善业务员柜面和投递箱来加强后援对业务员的服务新推出(本次重点)渠道管理体系9业务员柜面和投递箱将提供全面服务功能•投保单初审•收据领用、回销•保单回执回销•问题件传递•其它单证领用、回销•新契约回访问题件传递•续期应收清单打印、下发•补打续期保费收据•各类简单保全处理–客户资料变更–收费方式变更–终止附约–转领婚嫁金与年金•复杂保全件受理•报案•申请受理•销售各类营销展业、培训资料•销售各类礼品•提供对业务员后援服务知识培训•传达公司各项业务政策和规定业务员柜面新契约服务续期、保全服务理赔服务行销辅助品销售后援知识培训业务员语录业务员柜面和投递箱的设立使我方便多了，也节省了很多时间可以做更重要的事情－南京业务员•普通变更–地址,电话,帐号变更–迁出,终止附约–收费方式变更–应收及未收清单发放–补充告知–转领婚嫁金–收据及对帐单的补发•无需退补费–资料错误更正–缴费方式变更–职业变更•续期–收据/通知单退信的地址核对•新契约及续期回访问题件处理结果反馈投递箱*新契约服务续期、保全服务理赔服务**回访•申请理赔•结果通知•新契约问题处理,新契约加,退费处理,新契约撒件处理,核保函,健康函等有关需核保协助处理的保单•新契约初审后待录入件,清分保单**•清分后的保单*分两期进行**第二期才开始渠道管理体系试点实施前试点实施中试点实施后成立推广工作组对杭州出版大厦柜面安装运作模式固化两种柜面运作模式“一柜通”柜面安装运作模式1234业务员柜面的试点计划•对柜面试点小组进行培训新柜面的内容和方法•明确小组成员分工及职责定位•选拔试点柜面的柜员，培训新柜面手册•收集试点柜面信息•完成试点前准备工作•按岗位设置柜员•由试点小组对各岗位进行为期一周的柜面标准化管理及作业系统建立和安装，并进行2-4周的实地支持•初步建立制式化的业务员柜面管理及作业模式(分岗位模式)•进一步完善制式化的业务员柜面管理及作业模式•建立制式化的评估和后援支持体系•向总公司和分公司相关部门移交实施和检查方案•总结典型事例•巩固试点成果，使之成为制式化、易执行的模式•按“一柜通”设置柜员•由试点小组对各岗位进行为期一周的柜面标准化管理及作业系统建立和安装，并进行四周的实地支持•初步建立制式化的业务员柜面管理及作业模式(“一柜通”模式)主要工作工作成果负责部门时间•卓越工程柜面小组•卓越工程柜面小组•卓越工程柜面小组•卓越工程柜面小组•1月1日–31日•2月10日–14日•2月17日–21日•3月17日–21日渠道管理体系11客户调查结果表明平安客户柜面跟客户需求存在差距资料来源:泛亚(AMI)中国寿险客户调查，2002年12月•客户调查结果表明70%的客户愿在递交保全申请后等候通知，而不愿排队等候当场处理•平安客户柜面受理和处理没有分开，大部分业务当场处理，客户没有递交即离开的选择描述受理与处理未分开•客户调查结果表明服务态度、咨询质量等的重要性大于柜面时效•客户调查结果显示平安的表现离客户期待有较大差距•平安客户柜面考核指标以时效性指标为主，忽视软性服务指标，柜员礼仪、仪表无标准•平安柜面设置人性化不足，没有引导岗，申诉与解约处理人员不足非时效性指标有差距主要问题渠道管理体系1230373136253320646164577061775347563上海重庆大连哈尔滨杭州愿排队愿递交申请后等待通知大多数顾客愿在递交保险资料变更申请后等候通知，而不愿排队等候无偏好百分比资料来源：泛亚(AMI)/中国寿险客户调查，2002年12月福州总数对平安的启示•客户柜台流程的设计应该把“接受申请”和“处理申请”分开渠道管理体系13服务态度等软性指标的重要性大于柜面时效，而平安在这些软性指标上距客户期待有差距柜面服务应加强软性服务指标对平安的启示资料来源:泛亚(AMI)中国寿险客户调查，2002年12月服务态度服务态度等软性指标重要性高于柜面时效3.42.62.11.7平安在这些软性指标上距客户期待有差距与柜面相关指标重要性平均分值手续信息明确递交申请后处理时间办理保全业务柜台等候时间服务态度不友好(4分)比较友好(8分)热情友好(12分)平安(7.8分)手续信息明确即使到了门店，也很难弄明白(4分)平安(5.1分)到了门店后了解(8分)去门店前就能清楚了解(12分)14对如何改善客户柜面已有初步假设•处理与受理分开，并实现一柜通•设引导咨询岗•服务标准中加入软性服务指标，规范礼仪•加强咨询申诉和解约处理改善客户柜面的初步假设•区分简单处理和复杂处理；对于复杂处理件，只受理不处理•对于不愿等待即时处理的客户，要给出答复时间的承诺•移交后台后，后台负责已承诺件的跟踪与处理•提供简单咨询和材料审核•按正常件与非正常件、VIP客户与非VIP客户、简单件与非简单件分流客户•设计统一的礼仪标准；在柜员KPI中加入软性服务指标•加强申诉解约岗位，安置经验丰富的人员从事解约劝阻•设计解约劝阻的话术和考核办法•记录和定期分析申诉和解约原因，用于指导服务改善解释渠道管理体系客户柜面改善可带来显著效益，仅提高解约劝阻率20％一项，就可带来一年2亿多的保费贡献•2月17－21日•卓越工程柜面小组•对柜面试点小组进行培训新柜面的内容和方法•明确小组成员分工及职责定位•选拔试点柜面的柜员，培训新柜面手册•收集试点柜面信息成立试点工作组1•完成试点前准备工作•2月24－28日•卓越工程柜面小组•按岗位设置柜员•由试点小组对各岗位进行为期一周的柜面标准化管理及作业系统建立和安装，并进行四（二）周的实地支持对绍兴客户柜面安装运作模式2•初步建立制式化的客户柜面柜面管理及作业模式(分岗位模式)“一柜通”柜面安装运作模式3固化两种柜面运作模式4•3月24－28日•卓越工程柜面小组•进一步完善制式化的客户柜面管理及作业模式•建立制式化的评估和后援支持体系•向总公司和分公司相关部门移交实施和检查方案•总结典型事例•巩固试点成果，使之成为制式化、易执行的模式试点实施前试点实施中试点实施后客户柜面的试点计划柜面试点小组检查追踪实际执行状况•3月3－21日•卓越工程柜面小组•按“一柜通”设置柜员•由试点小组对各岗位进行为期一周的柜面标准化管理及作业系统建立和安装，并进行四周的实地支持•初步建立制式化的客户柜面柜面管理及作业模式(“一柜通”模式)时间渠道管理体系负责部门主要工作工作成果