吴守荣__项目管理与制造业竞争力提升

项目管理与制造业竞争力提升中国项目管理委员会委员国际项目经理资质认证评估师中软行协系统工程分会理事山东省、青岛市工程评标专家山东科技大学工程管理系主任吴守荣教授国内外项目管理成功的典型案例：1.1957年，美国杜邦公司生产线检修项目（CPM法的应用，125小时缩减为78小时，时间节约率达38%，当年产生效益100多万）2.美国海军北极星导弹研制项目（研发项目，PERT法的应用，三时估计法的应用，4年时间完成6年的项目，节省时间为33.3%）3.60年代，阿波罗载人登月计划（42万人参与，耗资400亿美元）4.两弹一星工程（1964年10月16日，原子弹爆炸成功；1967年6月17日氢弹爆炸；1970年4月24日，长征一号运载火箭成功发射东方红一号地球卫星）5.三峡工程（1992年4月3日，七届人大五次会议审议通过兴建决议，1992年12月14日正式开工）6.神舟载人航天工程（1992年9月21日正式批准）1.1中国项目管理发展1.1.1中国项目管理的发展历程我国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”的结果，现代项目管理科学的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。80年代，随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用，84年鲁布革水电站引水导流工程项目管理方法的成功运用，90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国项目管理研究委员会。1.1.2中国项目管理的发展现状1.中国项目管理学科体系的成熟2.项目管理应用领域的多元化发展3.项目管理的规范化与制度发展4.学历教育与非学历教育竞相发展5.项目管理资质认证如日中天1.1.3项目管理的发展趋势项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现项目管理软件的系统化与多元化发展：随着项目管理应用的广泛发展，项目管理软件（PMS）开发将成为项目管理发展中的下一个热点，仅美国就有200多家公司开发各种类型的PMS，在中国PMS的开发热潮随着项目管理的应用热潮也将掀起。项目的大型化、复杂化和动态化，以及企业化项目管理的发展使得PMS的功能要求更加系统和全面，单一功能和方法的PMS适应面将更少。行业管理的应用也将促进行业PMS的涌现，PMS的多元化发展也将成为必然。企业管理的项目化：企业采用专门化的项目管理在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种模式我们称之为企业化项目管理。企业化项目管理的发展要求企业必须建立符合自身特点的项目管理体系。1.2项目管理专业化与项目经理的职业化发展1.2.1项目管理的专业化发展1.美国StandishGroup1994年对超过8400个项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。2.美国国防部20世纪70年代中期针对软件项目失败原因所作的大规模调查显示，70%的失败软件项目都是因为管理不善造成的，而并不是技术实力不够。3.90年代，据美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此我们得出一个结论，即影响项目全局的因素是管理，而技术只是影响局部。4.J.D.Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比例也非常高。根据他得分析，大多数的项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面存在问题。但深层次原因，关键是项目负责人的观念以及项目管理的应用和理解。项目经理大多是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的专业技术上堪称一流，但他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。基于这一深层次原因，国际上逐渐提出了项目管理专业化发展的概念，认为项目管理应该具有自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识，以促进项目管理的成功。5.项目管理的专业化发展最早应该是在工程建设领域，英国皇家特许建造师学会（CIOB）是这一专业化发展的促进者。随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛的应用，美国项目管理协会（PMI）为促进这一领域项目管理的专业化发展起到了巨大的促进作用。微软、IBM、朗讯、摩托罗拉等著名信息领域的企业是项目管理专业化的实践者和最大受惠者。国际上很早就提出了项目管理专业化发展的概念，以促进项目管理的成功，其主要观点第一是认为项目管理应该具有自身的体统理论，第二项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识。1.2.2项目经理的职业化发展1.项目经理的职业化趋势项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。项目经理的职业化发展对于提高项目管理人员的项目管理能力、发展他们的项目管理职业道路以及树立项目经理的职业荣誉感具有重要作用，它改变了过去拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。美国ATT公司在1998年就提出了其项目经理职业化发展的方案构架，并得到了有效实施，这也使得其成为了行业中项目管理的领先者。案例——AT&T公司的项目管理背景：–1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。–当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？改革面临的问题项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？组织机构项目主任项目管理人员项目经理大项目经理项目主任项目主任系统支持机构行政支持部门公司全国项目管理组织运营副总裁项目管理的职业道路项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目项目经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性目前的现状项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式我国项目经理职业化的发展最早也是起源于工程建设领域，20世纪80年代中期鲁布革工程的实施有效的促进工程项目管理的发展，项目经理负责制有效地促进了项目经理职业化的发展。目前，在建筑工程领域已经培养了近80万项目经理，其中获得建设部资质的项目经理就有50万之多，一、二级项目经理有15万多人，就是我国工程项目经理职业化发展的最好写照。在其他领域，项目经理的职业化发展也逐渐提出，国防及IT领域中项目管理的应用于扩展，促进了该行业项目经理的职业发展，从而带动了我国项目经理职业化应用领域的有效发展。2.成为一个合格的项目经理成为一个合格的项目经理，首先需要具备良好的职业道德、项目管理的知识和经验、系统的思维能力、综合的管理能力及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）、创新能力及身体健康。其次，学习、实践与人正式项目经理职业化发展的必经之路。学习是成为职业项目经理的核心基础，而实践则是成为项目经理的里业之本，深入持久的项目管理实践是项目经理成长必不可少的必要环节，任正式成为职业项目经理的专业证明。1.2.3项目管理证书体系的发展国际上主要两大证书体系：1.PMI的PMP。PMI在1984年设立了项目管理资质认证制度（PMP）,1991年正式推广，现在每年有上万人申请参加该认证。PMP认证的基准是美国的PMBOK，其将项目管理的知识领域分为九大模块，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理及综合管理。PMP申请者必须通过两种形式的考核：（1）项目管理经历的审查。（2）要求申请者必须通过笔试考核。主要针对PMI的PMBOK中的九大知识模块进行考核，要求申请者参加并通过200道选择题的考试，申请者必须答对其中的136道以上。2.IPMA的IPMP。IPMP是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称，它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB1.0，2006年推出ICB3.0，目前已经有了30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。ICB的内容中包含了IPMA全球四级认证体系，这个体系对项目管理人员的能力进行了正式的定义。IPMA40多个会员国都积极地参与到了ICB能力基准3.0版的编辑工作中，这确保了所有会员国组织对于项目管理能力的要求和实践经验都能在ICB3.0中得以反映。ICB3.O中项目管理专业人员的能力被划分为46个能力要素，包括项目管理的技术能力要素（20个）、专业的行为能力要素（15个），以及应对项目、大型项目、项目组合的环境能力要素（11个）。IPMA能力基准是各成员国开展认证工作的基础，各国认证委员会可以运用这些能力要素来评估申请者。通过在ICB中增加特殊能力要素与内容的方式，国家间的文化差异在国家能力标准NCB中就可以得以体现。各国的国家能力基准必须通过IPMA的审核，这样就可以保证各国的认证体系都与ICB保持相对的一致。3.IPMP与PMP的主要不同（1）证书体系不同PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别；IPMP是由IPMA在其会员国之间推广的国际证书，目前有四十多个国家认可，分为四个级别。（2）认证标准不同PMP的考核标准是PMBOK；IPMP的考核标准是ICB。（3）考核方式不同PMP的考核注重知识考核，在申请上对项目管理经验有一定的要求；IPMP是一种能力考核，IPMP对能力的定义为：能力=知识+经验+个人素质。（4）运作方式不同PMP由PMI独立运作；IPMP由加入IPMA会员国项目管理组织运作。1.3成功的项目管理1.3.1成功项目管理的特点1.影响项目成功的主要因素如何管理项目决定了项目成功几率的大小，项目管理者将时间花在计划编制上是值得的，但是通常在项目的早期阶段用于制定计划的时间太少，他们往往不会充分考虑那些在今后会引发问题的因素。项目经理必须在项目初期就考虑哪些因素会影响项目的成功，并对那些内部的、外部的因素进行管理。影响项目成功的因素很多，一些著名的项目管理专家和企业组织对影响项目成功的因素进行了总结归纳。波音公司总结出使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：（1）方法切实可行，目标合理；（2）管理过程