搜索
企业管理咨询（第二讲）咨询的程序与项目建议书彭剑锋教授2003年2月27日关键思考点如何进行咨询营销？如何让客户接受并认可您的咨询服务？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？咨询从何入手？咨询的流程模型？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？咨询公司的市场营销活动性质：是企业（咨询公司）对企业（被咨询公司）的营销（BTOB），是一种直接营销。客户需求与客户价值寻找接触点有效沟通目的：1.发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客户对咨询产品的认知；2.开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；3.促成咨询服务契约关系的建立。客户对咨询产品与服务认知标准1.客户必须认识到问题的存在；2.客户必须认识到该问题值得高度关注；3.客户必须认识到该问题能够获得解决；4.客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；5.客户必须认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户——麦肯锡方法麦肯锡方法的三个要点营销而不是销售知识营销——专业知识与客户需求相联系认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与咨询公司角度两者的协调利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。客户对咨询认知的三个层次三个层次：如何让客户认知咨询公司（品牌）如何让客户认知咨询产品（满足并超越客户需求）咨询专家团队（经验与专业水准）咨询公司市场营销的常用方式宣传画册与其他推销出版物与机构或行业协办以及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题活动，提交并发行相关报告与论文公开培训与内训承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、座谈会等举办各种形式的午餐或晚宴举例：麦肯锡的推介方式参加社交活动：麦肯锡广泛的参加各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。建立同行合作关系：注意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）咨询专家个人开展咨询营销的常用方式给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程与其他咨询顾问交流咨询营销（业绩）三角形短期：建立良好个人关系的能力长期：建立、维持和发展关系网的能力咨询专家的专业技能销售技能交际技能专业技能营销业绩三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。咨询客户关系的管理杰伊.贝且斯在《造就卓越的咨询顾问》一书中写到：咨询公司的客户“来如抽丝，去如山倒”。咨询服务的销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她于是向您抱怨：“您再也没有给我送花了。”一方面，咨询专家向客户做出承诺，给他提交一份项目建议书；另一方面，由于其他咨询工作所产生的压力，这位咨询专家可能会把这一承诺置于九霄云外了。客户非常生气，因而劝说他的同事和朋友千万不能请这位咨询专家做任何项目了。麦肯锡原则：慎重承诺。要在团队能力和客户要求之间慎重权衡，不能过分承诺。“一旦承诺，必须履行。”咨询专家要为客户提供优秀的技术方面的咨询服务，同时咨询公司也必须对客户关系进行积极的管理，这二者遥相呼应。咨询专家必须竭尽全力做好这两项工作。影响客户关系质量的因素咨询公司与客户对于咨询服务（项目）期望的差异影响了客户关系客户的期望最合适的咨询专家密切关注合作的咨询项目咨询费的支付仅仅建立在工作时间之上经验丰富的咨询专家咨询公司的期望使用那些能够提供咨询服务的咨询专家同时为其他客户提供咨询服务尽可能扩大收费时间让经验不丰富的咨询专家在工组中得到锻炼仅仅投入部分经验丰富的咨询专家客户自身的特点：由于客户以前可能没有组织过咨询活动，因而缺乏与咨询专家及咨询团队合作的经验；或是过去曾经组织过咨询项目，但受到咨询专家的误解，因而缺乏与咨询专家及团队有效合作的经验。为圆满、顺利实现咨询项目的既定目标，咨询公司应同客户一起组建联合舰队，通力协作，咨询专家应有效管理客户关系，帮助客户成为优秀的客户。麦肯锡方法让客户全程参与以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自咨询公司，也来自客户本身时刻检查自己的责任分担并移交责任，让客户积极响应并承担方案执行的责任，避免咨询公司介入过度。让客户站在你一边“让客户成为英雄”。知道怎样处理客户团队的责任建立客户分层次的责任体系先摘好摘的果子从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。让整个企业接受怎样才能成为一名优秀的客户呢？伊万.冰翰根据自己的研究结果在《管理咨询》杂志上发表文章论述如下：对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果；对项目建议有一个非常严格苛刻的审察制度，要求咨询公司提供相关行动的具体方案；认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够不断地了解客户干预对咨询项目究竟是产生了正面的影响还是产生了负面的影响；能够认识到建立良好的关系需要时间：不断同咨询专家保持联系，仔细研究有关简报，鼓励有关人员不断提出问题，深入研究反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新界定；充分认识到对积极的贡献表示承认：说“谢谢”的能力。帮助客户成为优秀的客户作为一名咨询专家在同客户打交道时必须深刻记住下面三个相互矛盾的准则：客户永远是错的最流行的说法是“客户永远是正确的”。但是，在咨询行业中，却不能这样，也不应该这样。因为在咨询行业中，咨询专家所扮演的角色是独立于客户进行思考。所以你必须对客户在管理中的设定的有关假设、目标和限制条件提出质疑：“这样合适吗？”客户常常是正确的在对客户做出认真、深刻的质疑之后，咨询专家往往得出结论：客户常常是对的。因此，你既要对客户思想和决策中错误之处有清楚的认识，对其中的正确之处也要有清楚的认识。从客户想要什么的角度向客户提供他们所需要的东西对咨询专家来说，在某些情况下可能有必要采取对抗的姿态，但是在大多数情况下需要顺势做事。从这个意义上讲，同咨询客户打交道非常像柔道艺术。柔道的艺术不是同你的对手针锋相对，而是借助对手自身的力量，让他自己摔倒自己。同咨询客户打交道的艺术也是疏导好客户的力量，从而让客户朝着咨询专家所设想的方向发展。其中的一个技巧就是从客户所偏爱的方向出发，然后利用反馈的事实和数据来教育客户，从而让客户改变自己的观念，朝更加恰当的方向发展。3、咨询流程介绍管理咨询是结果，也是过程管理咨询的一般工作流程明确需求企业诊断提出方案实施变革项目结束•首次与客户接触•初步诊断问题•提出项目建议书•签订咨询服务•协议书•咨询目的分析•问题分析•寻找事实•外部分析•综合分析问题•反馈给客户•寻找解决方案•选择最佳方案•提出建议•制定行动方案•协助客户实施行动方案•改进行动计划•对客户进行培训•效果评估•撰写最终报告•制定下一步计划•撤离管理咨询一般研究方法感知需求正确提出问题建立假设系统选择管理工具收集数据信息与事实系统梳理与分析信息得出分析结论提出可行方案•敏锐感知客户需求•与目标客户进行深入沟通与会谈•关注与发掘外部环境对目标客户的影响•研究成功企业成长经验，为目标客户寻找路径依赖•借鉴过去经验•从问题入手建立假设系统•根据问题选择恰当的管理工具•修正管理模型以适应目标客户需求•实施调查•咨询公司信息管理平台•行业分析数据•竞争对手•内部资料•合作伙伴•供应商•公司员工的访谈与调查数据•主要客户•理解数据，对数据进行筛选•通过数据分析发现关键驱动因素•用数据验证假设系统•头脑风暴•成功经验借鉴•《麦肯锡方法》•得出分析结论•整合最终产品•提出方案•用流畅、富有逻辑的结构组织观点与理念•向客户陈述方案并阐明理念，充分影响客户•充分交流，构建彼此信任的桥梁，最大可能让客户接受建议麦肯锡分析方法的四项原则让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。运用2/8规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题商业需求•竞争的•组织的•财务的•操作的方案实施•奉献•反应•完成•重复分析•构架•设计•整合•解释陈述•结构•买进管理•团队•客户•自我领导层•眼光•激励•授权资料来源：《麦肯析意识》p4一般咨询项目的程序（MOD1）PhilipSadleruy认为咨询项目一般包含四个阶段：进入阶段数据收集和诊断阶段提出建议和解决方案阶段实施阶段进入阶段什么是进入阶段：被邀请同客户讨论可能的咨询项目，客户把相应的咨询项目合同交给特定咨询公司的阶段。Kurb(1996)指出：进入阶段像是一种双向选择活动。客户相信自己打交道的顾问正是自己想要找的咨询顾问，同时咨询顾问也必须确保对方正是自己所要进行咨询项目合作。进入阶段•核心任务：建立与客户之间的心理契约与合同契约关系。•这一阶段的主要工作有：–了解企业的基本情况–通过沟通，使得彼此之间能够认同–对企业问题陈述及其范围达成协议–项目规划–准备项目建议书和项目合同–演示说明项目建议–签订项目合同数据收集和诊断阶段•核心任务：找出企业核心问题•这一阶段的主要工作有：–1.组建咨询团队–2．确定咨询工作计划和时间进度–3．研究诊断方法及工具–4.制定调查大纲和展开调研；–5.全面进行诊断–6.对诊断资料进行系统分析，找出企业问题及其问题关键。提出建议和解决方案阶段•核心任务：提出解决问题的方案。•这一阶段的主要工作有：–提出备选方案–咨询团队内部讨论方案–同客户充分沟通备选方案–形成最终建议或解决方案实施阶段•实施是关键。没有实施过程，最出色的解决方案也不会有多大价值。即使咨询顾问没有参与到实施过程中，他们也应该考虑到解决方案的实施问题。——NickObolensky•核心任务：辅导、培训、推动•实施阶段咨询顾问的主要工作有：–提供方案的实施培训–帮助客户解决实施中的难点问题–指导客户就实施计划作局部调整和细化–协助客户总结经验罗兰贝格的五阶段模型（MOD2）•罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程。咨询程序包括五阶段：1、前期准备•拜访客户，了解客户需求•企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求•双方确定咨询课题和项目框架，达成共识•根据客户需要提出项目建议书•在客户反馈基础上对项目建议书进行完善•双方认可项目建议书，签订项目合同罗兰贝格的五阶段模型2、项目启动•确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人•制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员