土右项目部工程分包管理工作程序

-1-土右项目部《工程分包管理工作程序》一、目的为全面贯彻执行公司《工程分包管理办法》及其他分包管理规定，做好土右项目部工程分包管理工作，制订本程序。二、范围本程序仅适用于土右项目部建筑、安装工程分包管理工作，所述部门名称除特别注明的外均指本项目部相关部门。三、程序组成及内容（一）分包计划编制审批工作程序（二）推荐分包商工作程序（三）分包招标工作程序（四）分包商的引进工作程序（五）分包商资质评审工作程序（六）分包招标评标工作程序（七）分包商的过程管理工作程序（八）分包商评价工作程序（九）分包结算管理工作程序（十）分包管理奖罚工作程序（一）分包计划编制审批工作程序1、编制原则1.1.专业性强、技术含量高的核心技术和关键工序不能分包。1.2.自有劳力能满足施工要求的不能分包。分包项目计划控制在公司允许分包项目范围之内。1.3.分包项目范围执行公司《关于下发自行施工项目与分包项目划分范围-2-的通知》。公司施工任务不饱满时根据公司要求控制分包。1.4.分包计划编制时，为保证不串料、不串机械，在同一场地内施工的项目应按同一种分包模式编制。1.5.分包模式一般分为劳务分包（即包清工或包工包部分材料部分机械）和专业分包（包工包料包机械）两种。2、编制程序2.1.二级单位负责编制分包计划，具体格式见附表1。2.2.二级单位总部主要负责人审核。2.3.工程管理部审核（包括按规定是否允许分包的审核）。2.4.项目经理批准。2.5.二级单位将已批准的分包计划表送经营管理部（计经）备案。2.6.项目部各相关部门依据分包计划做好分包方面的准备工作。2.7.公司《关于下发自行施工项目与分包项目划分范围的通知》规定的自行完成的施工项目，如果需要分包时，经项目部与总部二级单位协商一致后，由项目经理呈报公司分管领导批准后方可分包。（二）推荐分包商工作程序1、程序1.1.初次进入公司承揽工程，且在土右项目部分包招标过程中的预中标单位应提供相关资质资料（原件或复印件加盖单位公章）。1.2.经营管理部（计经）发出分包商准入资质初审表（见附表2-至附表4）。1.3.工程管理部负责初审以下内容：⑴资质证书。⑵从事电力施工的相关业绩。⑶施工管理机构。⑷施工质量记录。-3-⑸质量体系及其人员配备情况（技术负责人、质量管理人员）。⑹所推荐的其在公司范围内可承担项目的范围。1.4.安全监察部负责初审以下内容：⑴法人代表授权委托书。⑵政府主管部门颁发的安全生产许可证。⑶近三年安全记录。⑷确保安全施工技术素质（包括项目负责人、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况。⑸安全体系（安全管理网络、管理职责、管理制度等）。⑹安全保证金（告之分包商到总部办理“准入证”时缴纳）。1.5.经营管理部（计经）负责初审以下内容：⑴营业执照。⑵分包商施工简历。1.6.经营管理部（计经）汇总工程管理部、安全监察部的初审意见。1.7.当三部门审查合格且经项目经理批准后，汇报推荐人（项目班子成员、二级单位负责人作为主要推荐人）向公司推荐（由推荐人在网上推荐）。1.8.分包商持以上相关资质、资料原件到公司总部相应部门办理《准入合格证》手续。2、要求2.1.电力系统内的施工企业（包括电力研究调试、电力设计、送变电等企业，但以上企业的三产除外），在资质范围内承担我公司工程项目时，可免除审查程序，直接成为合格分包商，到公司总部办理《准入合格证》。2.2.特殊情况，推荐人可在分包商资质范围内根据公司规定直接向公司推荐。（三）分包招标工作程序-4-1、范围1.1.以下项目的专业分包在公司总部组织招标。⑴总量大于等于50000m３土石方工程。⑵桩基及强夯等专业性强的地基处理工程。⑶专业分包单个项目预计合同额超过100万元的。1.2.以下项目的劳务分包在公司总部组织招标。⑴锅炉炉架、水冷壁。⑵主厂房主体结构工程。⑶烟囱、水塔。1.3.其它公司要求在总部招标的项目需在总部招标。1.4.在公司总部招标以外的分包项目在项目部组织招标。2、程序2.1.二级单位编制分包招标审请表（见附表5），批准后交经营管理部（计经）备案；2.2.经营管理部（计经）专业专工审查是否已有批准的相应项目分包计划，如没有，首先按“分包计划编制审批管理程序”编制审批分包计划，相应工作顺延。2.3.二级单位在分包招标审请批准后的三日内编写、审批完成分包招标“技术文件”，“技术文件”须经工程管理部、项目总工等领导审批。“技术文件”的编写需包括但不限于以下内容：⑴分包项目名称，计划开、竣工日期。⑵现场条件（包括水电接口事宜）。⑶分包工程范围、主要工序、工程量清单；需两个及以上分包商施工时，要有标段划分。⑷甲供（项目部提供）材料、机械明细。-5-⑸分包项目所使用的技术规范、标准、施工图纸等。⑹拟与分包商签订的技术协议等其他技术资料和内容。2.4.经营管理部（计经）在收到批准的招标“技术文件”后2日内，完成分包招标文件的编写、汇总、打印等工作。分包招标文件需包括但不限于以下内容：⑴投标邀请书（特殊情况电话通知时可省略）。⑵投标须知。⑶要求分包商提供的资料。⑷要求分包商书面确定其现场组织机构和主要管理人员名单，并要求分包商明确现场主要管理人员的管理权限。⑸标段划分及相应分包工程范围、内容。⑹投标报价原则。⑺投标报价的评标办法及分包商的选定原则⑻合同条件。⑼技术协议（二级单位等技术部门未能提供时省略）。⑽分包招标工作所需的其它内容。2.5.招标文件的审核批准2.5.1.工程管理部审核技术文件；2.5.2.经营管理部（财务）负责履约保函的审核（有相关约定时）；2.5.3.项目经理或分管经营经理批准。2.6.招标文件批准后，由经营管理部（计经）向满足招标文件的分包商（不少于3家）发放招标文件。2.7.经营管理部（计经）专业专工根据“分包招标评标工作程序”准备评标文件和资料，包括编制“标底”。2.8.经营管理部（计经）接收投标文件，根据招标文件约定时间组织相关-6-部门及人员评标。评标内容及要求执行“分包招标评标工作程序”。2.9.经营管理部（计经）整理评标结果，经项目经理批准后确定预中标单位。2.10.经营管理部（计经）负责向预中标的分包商发出加盖项目部行政章的预中标通知书（特殊情况，如情况紧急电话通知时省略）。2.11.经营管理部（计经）负责组织分包合同的洽谈和签订，包括分包价格的二次洽谈（高于公司信息价时需汇报项目经理并呈报公司批准）。当洽谈过程中有难以解决的问题时及时向项目经理汇报。3、要求3.1.分包工程招标要符合国家有关规定依法进行。3.2.本程序只适用于在项目部招标的项目，在总部招标的项目执行总部招标程序。3.3.需在公司总部招标的项目，按本程序的要求编写、审批招标文件（包括二级单编写的“技术文件”）后，项目部或经营管理部（计经）提前7天向公司计划经营部提出招标申请。3.4.在公司总部招标的项目经公司批准后，经营管理部（计经）将编写好的招标文件、项目部推荐参加投标的分包商有关情况等汇总后报送公司计划经营部。3.5.根据规定直接安排和引进的分包商，或因特殊情况无法通过分包招标确定分包商时，分包商使用部门需根据公司有关规定报请项目经理等同意，同时填写“直接安排和引进分包商申请表”（见附表6）。3.6.业主书面指定的分包项目和分包商，项目部收取的管理费用不应低于10%。（四）项目分包、分包商的引进工作程序1、项目部分包项目时应通过招标方式选择分包商。-7-2、符合下列条件之一的分包项目可直接安排或引进分包商。2.1.业主指定分包项目和分包商的。2.2.零星工程项目。3、项目部分包项目所使用的所有分包商，实施“一项目一评审”的制度，即每一次分包项目，项目部在使用分包商前都应对其进行评审（评审工作可与招标结合进行）。项目部应组织相关部门对拟使用的分包商进行技术评审和商务评审，包括对分包商配备的人员（包括项目经理、主要技术管理人员、生产骨干人员）、能力、资质、业绩、信誉等的评审。项目部应留存评审记录备查。4、与项目部签订合同的分包商应是公司合格分包商，不是公司合格分包商的，在签订合同前，项目部应安排分包商到公司办理准入合格证。（五）分包商资质评审工作程序1、程序1.1.经营管理部（计经）负责发出分包商评审表，见附表7。1.2.工程管理部负责审核以下内容：⑴资质证书。⑵从事电力施工的相关业绩。⑶施工管理机构。⑷施工质量记录。质量体系及其人员配备情况（技术负责人、质量管理人员）。⑸分包项目与其资质的符合性。1.3.安全监察部负责审查以下内容：⑴法人代表授权委托书。⑵政府主管部门颁发的安全生产许可证。⑶近三年安全记录。-8-⑷确保安全施工技术素质（包括项目负责人、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况。⑷安全体系（安全管理网络、管理职责、管理制度等）。⑸安全保证金。1.4.经营管理部（计经）负责审查以下内容：⑴营业执照。⑵分包商施工简历。1.5.经营管理部（计经）汇总各部门审查意见。1.6.以上三部门审查合格且经项目经理批准后进行下一步的确定投标单位、预中标单位以及签订合同等工作。2、要求2.1.项目部各相关部门要认真检查、评审分包商提供资质和资料的真实性、有效性。2.2.分包商提供的资质等资料要与分包项目、分包模式相符合。2.3.项目部各部门应根据分管业务范围和公司规定，要求分包商提供并留存一份分包商资质证件的复印件备查。（六）分包招标评标工作程序1、一般规定1.1.评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。1.2.评标原则上不开澄清会，一般问题可在预中标单位确定后的谈判中进行澄清，如有特殊情况另定。2、组织机构2.1.技术评标小组：组长：项目经理组员：项目经理部其他领导、工程管理部、安全监察部负责人及相关专工，-9-相关二级单位负责人及专工、专业分包时物资装备部负责人或相关专工。2.2.商务评标小组：组长：分管经营经理组员：经营管理部人员及相关二级单位预算员2.3.定标小组:组长:项目经理副组长：项目副经理、项目总工。组员：经营管理部、工程管理部、安全监察部、分管纪检部门、及相关二级单位负责人，专业分包时物资装备部负责人。以上人员组成将根据公司有关规定和项目部实际情况增减。3、评标的程序和内容3.1评标程序3.1.1.经营管理部负责人主持开标。3.1.2.检查投标文件包装密封是否符合要求。3.1.2.纪检人员同经营管理部专工一起开标。3.1.3.阅读投标书及有关资料并整理。3.1.4.对投标文件的符合性鉴定，如果评标前没有对投标单位进行预审，要首先进行对投标人的资格审查[预中标单位必须按分包商资质评审程序办理]，排除不合格的投标单位。3.1.5.对于投标文件与招标文件有实质性差异或背离的投标单位应予以排除。3.1.6.按技术和商务两条线进项评标，评标内容见第3.2条。3.1.7.根据综合评标结果，确定预中标单位（一般按得分高者确定），对不符合公司结算标准或价格过高者需进一步澄清和议价。由经营管理部（计经）汇总招标有关情况和意见报请定标小组确定并批准，具体格式见-10-附表10。3.2．评标内容3.2.1．技术评标3.2.1.1．评标因素：[技术标、分包项目与其资质范围符合性及安全能力等的评审]评标因素应根据工程特点有所侧重，一般按投标单位业绩信誉、施工管理能力、施工组织能力三大主要原则和工程需要的施工组织设计、安全施工措施等辅助原则进行列项，按第3.2.1.2条规定进行评价打分（评分表见附表8）。根据公司有关规定和个别特殊项目，可对评价内容做适当修改。3.2.1.2．技术标最终评分根据附表8评标因素和评分权重评分。技术评标的最终评分，取所有参加评分人员独立打分的平均值。3.2.2．商务评标3.2.2.1．对确认实质上响应招标文件要求的投标单位进行投标报价的评价打分，在评价投标报价时应对报价进行校核，看其是否有计算上或累计的计算错误，如有错误需按有关规定进行澄清和处理。3.2.2.2．商务标评分：当报价与标底价相符时为55分；当报价是标底价的100%以上时每增加1%扣2分；当报价是标底价的100—90%时每减少1%加0.5分，满分为60分；当报价是标底价的9