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房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会------多项目多项目管控模式管控模式3内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原则和内容4集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权广州侨鑫集团于２００５年起放弃专业化职能制模式，采用项目公司制，原因是原有的方式效率太低了顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部，上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合河南建业2006年下半年开始将原来的总部-大区-项目公司调整为两级结构从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？5组织模式的困惑为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗？－－理想与现实的差距：某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈？6规范与效率的尴尬为什么很多企业会在制度规范以后效率降低？为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？7内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原则和内容8通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权z以财务指标进行管理和考核，z总部无业务管理部门z投资回报z通过投资组合优化业务结构z追求公司价值最大化z财务控制z人力资源管理z多种完全不相关产业的投资运作zzzzzzzzz以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展z通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理z业务经营行为的统一管理z公司整体协调成长z对行业成功因素的集中控制与管理z财务控制z营销/销售管理z网络/技术开发管理z新业务开发z人力资源管理z单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式9而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意10如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心11职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部12矩阵制模式示例图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计13总部+项目公司模式示例公司总部人力资源部财务部办公室ZZZZ项目公司YYYY项目公司XXX项目公司14集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团15事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部¾将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部¾住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发¾商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营¾定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务¾土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式16直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；•项目经理弱职能，隶属于工程管理部；•总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部17多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、武汉宏宇、上实城发等总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司…………18矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司…………挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾19项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理总经理各副总各副总项目公司型组织结构示意图项目管理模式•项目主导型项目管理模式•总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件•项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性•对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险•虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险20综合案例一-----万科、复地的总部定位转型---从操作型向战略型重庆协信—从投资控股型向专业支持型21综合案例二-----本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式异地多项目矩阵制模式-上实地产异地多项目运作模式项目公司型运作模式—中房集团直属项目公司模式22综合案例三-----从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析23矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型为例，万科是典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成功运作是基于一些很重要的条件优点积累总部（区域）能力可以培养出大量全能型项目经理总部技术和资源可以在项目之间共享弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制模式•成熟完善的流程管理体系•完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式•多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源•产品的可复制性•良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；案例分析-----万科矩阵制成功的隐含条件24讨论：本地同城多项目应该选择什么样的管理模式？25内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原则和内容26企业战略企业战略业务战略业务战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系•阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图•基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划•在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系•为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品技术营销•选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观27商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题28产品产品区域区域应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？…产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化…价值链价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？…商业模式是区域、产品和价值链的选择29区域市场的选择是很重要的战略变量-区域市场成熟度分布示意图-区域经济发达程度/城市级别区域市场竞争集中度竞争态势本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈