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上海环球金融中心施工总结---李道学总结提纲一、工程建筑概况二、工程施工总体情况三、施工组织部署四、施工进度管理五、深化设计管理六、材料管理八、施工技术管理九、总结七、施工质量管理一、工程建筑概况：*上海环球金融中心是由日本森大厦株式会社投资兴建的，总承包单位为中国最具实力的中国建筑和上海建工的联合体，该工程地处上海陆家嘴金融贸易区核心地段，与金茂大厦毗邻，该工程落成后将是世界第一高，地上101层，地下3层，总建筑面积379875平方米，高492米，由赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)和华东建筑设计研究院(中)联合设计，也是目前的中华第一高楼。*该工程根据使用功能的不同将本装饰工程划分为六个区，分别为办公区、商场、酒店、观览区、停车场、室外环境绿化。其中：办公区：建成具备世界最先进指标的智能化办公楼。该部分占大楼总面积的60%，将是一座配备超高速电脑和严密安保系统的办公大厦。商场：主要规划为高级购物中心，营造最和谐的商业氛围。一、工程建筑概况：酒店区：这里将成为21世纪与国际一流中央商务区接轨的、供世界首脑人物所使用的高级酒店。观光区：在距地面480米的空中天桥上俯瞰上海，全市美景尽眼底，感受都市高空漫步的浪漫。我公司施工的部位涉及外装饰、商店、停车场、观光区、24-27层/31-35层办公室部分以及其附近的公共区域的建筑装饰工作内容。一、工程建筑概况：*上海环球金融中心装饰工程总共历时三年，于2008年6月31日完工，该工程的完工充分显示我公司在高、尖、难项目的施工的能力，进一步提高了我公司的品牌。但是施工过程存在的问题也暴露了公司的施工水平与国内和国际先进施工水平的差距。*以下我对上海环球金融中心装饰工程施工全过程的得与失进行总结。二、工程施工总体情况：三、施工组织部署我公司上海环球金融中心项目施工范围非常广，从最高层的观光区到最底层的设备区；从室内到室外；从二结构到装饰均有所涉及。施工时间和施工空间跨度都非常大，施工管理难度也非常大。为此，项目部结合本工程特点将整个项目工程分成五个施工段，具体安排如下:三、施工组织部署第一施工段：外构二结构及所有绿化装饰；第二施工段：1-4层外墙石材幕墙；第三施工段：地下室1-3层二结构及所有装饰、1-4层部分二结构及装饰、4-5层屋面二结构及装饰；三、施工组织部署第四施工段：24-35层所有二结构及装饰、53层二所有结构及装饰；第五施工段：94-101层所有装饰几二结构、102层屋面所有二结构及装饰共五部分。每个施工段配备一名段长、两名工长及相应的质检员、安检员和作业班组。每个施工段段长负责该区施工进度、质量、材料，安全、文明施工、并与总包及监理联系，对业主签证联系由项目部统一办理。三、施工组织部署项目部设置一个设计部、一个物资部、一个商务部、一个施工部（含内业、技术、施工协调、劳资）设计部统一负责整个项目部设计、物资部负责统一负责材料采购发放,商务部负责签证成本合同项目商务，项目部门设置责任分工明确到位，有利于项目管理三、施工组织部署存在问题：1、各施工段段长管理水平及素质不同,导致五个施工段的工程质量、进度不能起头并进，各段工程质量进度管理水平参差不齐，例如办公楼层段、地下室段不尽如意。2、材料保管员现场只一个，材料领用不能根据现场进度需要领用，导致有的积压，有的不够使用，不利于材料管理。三、施工组织部署3、设计部人员没有合理分段，设计进度不能满足施工进度要求。三、施工组织部署建议：建议在今后类似工程，人员部署可以参照此方案，但库管员必须分段设置，各段长加强横向沟通，确保整个项目一致性。四、施工进度管理本工程进度由总包统一安排，各专业分包配合总包执行。总包下达整个项目控制节点计划，分包根据总包控制节点编制分部分项工程节点计划。分部分项工程节点计划，必须考虑设计进度计划、材料确认计划、其他分包进度计划，每个节点总包设置了奖罚制度。我们项目部进度计划根据总包控制节点，充分考虑现场实际情况，材料确认计划、到场计划，设计确认计划等编制而成，四、施工进度管理计划编制后交到其他部门、其他单位审核流转更改后回到项目部再交到总包审核后统一发放到各单位实行。所以每个施工计划都包含着整个项目所需要的内容。一旦我们得到总包确认后的计划，立即召开各部门、各段长、各施工班组工期会议，会上将分部分项工程进行分解，编制更详细进度计划，并与班组长签订责任状，制定奖罚条例，严格执行。从项目施工结果看，环球进度计划的编制是比较严密的可执行的，所以环球施工进度在全球施工期最短。我认为影响施工进度的往往不是施工本身时间安排的影响，而是受材料及深化设计确认的影响。环球进度计划编制前提是在材料计划、设计计划确认后完成的，而该计划在运行时得到了其他专业分包、总包、业主的确认，是一个达到了共识、科学、合理进度计划四、施工进度管理在实施过程中任何一环的工期责任非常清晰，所以各单位在自己范围尽可能完成计划，如此巨大项目，整个工期基本按照合同工期完成，是一件不容易的事，这是环球科学编排计划、严格控制节点的结果。四、施工进度管理五、深化设计管理环球深化设计是按业主施工方案的前提下，各分包根据现场实际情况并充分考虑了其他专业分包的设计后完成的。该深化设计考虑安装工程管线标高、安装终端位子，完成后的深化设计经过修改交到我司调整后再交到各专业流转、总包、业主修改认可后做为最终深化设计图。五、深化设计管理我们公司深化设计是根据业主下发的是施工方案图，并经现场测量放线而确定的现场实际尺寸在充分考虑到其他工程管线标高、安装终端位子后完成的。深化设计图不仅有我们装饰工程施工范围的内部构造、面层布置，而且还有安装单位管线位置、尺寸、终端位置，幕墙构造位置等。深化设计图共分为平面布置图、立面图、节点图，几乎包含了整个工程所有分部分项工程的内容，完成后的深化设计交给其他施工单位进行复核及认可。其他单位主要审核我们深化设计里面所标注的安装管线、位置/尺寸是否满足安装设计的要求，终端是否合理，复核后再交由业主审核;由业主审核后再交给我们整改，然后再交到其他施工单位进行评审如此循环直到业主、其他单位都认可,这样深化设计作业方式最大的好处是各单位相互了解，各施工部位种种专业施工内容，避免了装饰施工时不考虑安装空间，或者安装作业时不考虑装饰标高，或者是安装终端位置不在装饰面层的最佳位子，以致影响美观。五、深化设计管理经验教训：五、深化设计管理由于我们项目部在本项目中绝大部分由于使用刚毕业的学生，对其他单位施工内容不熟悉，所以图纸评审时间相当长，次数多，图纸确定时间也长，业主也不满意，较影响施工进展。为了图纸尽快获得业主认可，他们又盲目按照业主意图制作图纸，不仅没有给项目部通过深化设计节约材料，反而增加了施工成本。深化设计建议：我认为公司应该配备一些施工经验丰富的深化设计人员，他们既要有理解业主设计意图，懂得其他单位施工内容，而且能简化装饰工程里面内部构造和合理的表面布置，这样才能在施工设计进度上既满足业主要求，又能给施工方便，以达到节约成本的目的。五、深化设计管理六、材料管理（一）、材料替代：环球项目所需要的材料除了水泥沙子外全部采用进口材料或者带有日资性质的厂家生产的材料，材料价格相当贵。而我们报价非常低，工程面临着严重亏损，因此材料替换特别重要。为此我们采取二种方法对待日本人心里，为了替换材料，我们项目部整体策划，提出了哪些材料准备替代，怎么替代，谁负责实施，通过多次接触，了解到投资方的心理，发现业主认为我们想替代材料都认为是我们想偷工减料，为此我们采取二种方法对待日本人心里:1、我们提供材料必须在性能和使用年限不能低于业主原指定材料各种性能，例如物理性能、化学性能、工艺性能为此、我们同时也用合资材料代替进口材料，由于国内生产材料提供的材料性能资料不齐全，不合符我们的要求，这样不得不使我们在市场上寻找更多的要替代的类似材料，或者到有关机构做更多试验获取数据。六、材料管理2、采取日资在中国合资企业生产材料，代替日本原装进口材料，例如办公室OA地板或者请与我们合作的日本商人帮助我们说服业主，甚至我们买回日本原材料拿到国内生产厂家研究生产，例如办公室天花吊顶、外墙资源面石材、不锈钢升缩缝通过以上种种办法，我们材料替代取代了重大成果。把半成品分解，部分采用国内生产，部分采用进口。六、材料管理还有办法是利用日本材料在上海没有注册为由，通过政府部门强制替代，例如防火卷帘门、四楼压型钢板。通过材料替代降低材料价格三千多万。但是有些材料没有替代成功，例如:地毯，我们没有办法找到满足要求性能数据；音井盖板，没有找到类似产品；沟盖板没有找到生产工艺没有替代成功，有些材料虽然替代成功，但是在操作方式上存在问题，导致价格没有达到理想要求，例如防水材料。六、材料管理小结：通过环球项目材料替代，我认为我们没有开展材料的战略合作伙伴，材料商没有在关键时帮助我们公司降低采购成本我们的项目管理人员对材料了解是肤浅的、表面的、狭隘的，不能拿出说服别人的依据，只能提出材料价格和品牌，对材料的物理性能、化学性能、类似的工程业绩资料均无法按业主的要求提供，致使项目疲于应付。而且在项目的材料谈判中也缺乏相关的谈判技巧，致使我们材料替换成功后，也无法为项目创造更大的利润空间。六、材料管理（二）材料采购及发放（1）环球项目材料管理是按照公司常规管理进行的，是由工长提出计划，段长审核，项目经理批准采取的，由于工长提供材料计划马虎，甚至是由班组长提供计划，段长审核马虎，导致材料采购数量不准，重复多次或者数量过剩。六、材料管理(2)在材料领用上库管员是按照工长限料领用单发放的，这本身没有问题。但由于工长负责范围大，有些工长素质低，工长开出领用单不是根据工程需要的而是根据班组长需要的，而且本项目只有一个库管员，没有复核，造成材料浪费。我认为材料计划一定要制作排版图,并按排版图采购材料、领用材料。六、材料管理由于环球工程量大，需要材料较多，现场不能提供足够大仓库，很多材料到现场后立即周转到各楼层，物资人员少，材料经常运错位子，不得不重新运转，增加了运转次数。我认为类似工程项目安端多配备几名库管员，每个段配备一名库管员，材料一旦运到现场，库管员根据各段限额领料单分配到施工段仓库，在由班组领用。六、材料管理（三）材料确认环球材料确认是比较复杂过程，首先由施工单位提供3-4家施工厂家候选，提供候选厂家时不仅需要提供厂家生产规模、营业执照、营业资质、加工设备资料、产品性能、产品使用年限，半成品还需提供安装工艺、安装节点然后由施工单位安排考察计划，经业主、总包批准后组织业主、总包、监理、设计人员对厂方家进行考察，任何一项不能满足业主要求则必须重新提供资料、重新安排考察。所以每个材料确认需要很长时间，发生很多费用才能被确认。六、材料管理特殊材料每批货进场前业主、总包都要到现场亲自过目，例如外墙石材共约8000平方，每批进货约200平方，项目部共计划组织不低于40次业主、总包、监理考察。我认为造成这种状况主要有以下几点原因：一是对业主了解不够，对市场了解不全面，工作不够细致，做了很多无用功。二是业主对我们不相信。今后我们要对市场更加全面了解市场，掌握各种材料性能，并建立档案，从而尽快满足不同业主不同工程的需要。六、材料管理七、施工质量管理上海环球金融中心工程质量是我所经历工程业主要求最高。在施工过程中我们深深体会到日本人的全面质量管理的含义及过程精品的重要性。从材料的选样、采购、包装、运输、堆放、保管到工人进场培训、每道工序施工的复核及检查、单项工程验收都有极为严格。为此，项目部结合业主要求采取如下方法进行施工质量管理：（一）质量制度管理办法：1、工人进场之后我们首先带领工人、工长参观样板层，了解、学习该工程的特点及业主的特殊要求，找到该工程应注意事项，并对作业班组进行技术交底。2、向业主、总包、监理申请作样板的部位并作样板工程。七、施工质量管理3、样板工程完工经自查合格后请业主、监理、总包验收。4、业主验收合格后才展开施工，对于作样板过程中存在的问题和业主验收指出的问题，项目部实行全员到现场实地开会纠错，尽可能避免