搜索
天津移动滨海分公司2008年6月滨海分公司集团客户价值评估体系建设及应用情况汇报2集团客户价值评估工作总体介绍目录滨海分公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例介绍3实现集团客户准确定位，为制定差异化产品、价格、渠道和服务策略提供依据；面对集团客户市场，构建客户的“金字塔”结构，实现营销服务资源的最优化配置；制定科学的绩效考核体系和效果评估方法。按照集团公司要求，同时为了更好的将资源集中于高价值的集团客户，提升客户的潜在价值，实现客户价值最大化，并有效提高天津公司在集团客户各细分市场的竞争能力，降低运营风险，天津公司于2007年3月启动了集团客户价值评估项目。集团客户价值评估项目总体概述为提升面向集团客户的营销服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，更好地服务中高端集团客户，公司总部于2006年启动了“集团客户价值评估和市场细分项目”,并下发《集团客户价值评估实施指导意见》，指导全国推广实行。按照确定的指导原则进行价值评估工作：全面性：全面反映集团客户价值影响的各方面因素；科学性：价值评估和指标的选择具有理论支撑和科学依据；可操作性：选择可采集数据和可实施方法；连续性：价值评估和现有标准实现平滑过渡，便于工作衔接；前瞻性：兼顾价值评估的长期目标和短期目标。项目通过科学的、客观的集团客户价值评估方法和市场细分方式，建立了天津本地化价值评估模型，进行了天津集团客户市场细分，并已经完成验证工作，结果基本符合客观实际。天津公司依托集团公司指导意见，在本地数据的基础上，建立了具有天津特色的集团客户价值评估模型，并与实际工作相结合，进行应用推广。背景原则进程意义43月19日—项目启动；3月30日—召开启动会，成立项目组；4月6日—组织客户经理培训；5月17日—下发一阶段工作通报；形成项目进展通报制度6月底—建立天津公司集团客户价值评估模型；7月初—征求各部门意见，修正模型；8月形成分层分级管理办法7月23日—召开二阶段工作总结及下阶段工作安排会议；8月底—完成系统改造及结果展示工作；研究价值评估应用问题，启动集团客户行业评估试点工作。集团客户价值评估项目阶段性工作项目启动数据采集建立模型提交改造需求2007年3月19日2007年3月23日2007年5月20日2007年7月30日2007年8月10日系统建设已完成已完成已完成已完成已完成确认结果2007年7月6日已完成【1】【2】【3】【4】【5】【6】【7】【8】【9】应用工作2008年启动进行中5集团客户数据的完整性和准确性是价值评估工作的基础，天津公司将数据采集工作纳入重点工作之一。近2万家集团客户参与评估；重点排查属性类数据；重点监控客户经理数据采集工作；阶段工作1--数据采集数据采集整理工作是重要的基础工作！在BOSS系统中增加信息采集功能。方便录入数据；检查工作效果。6•结果验证-根据方差分析、均值比较对新旧分类方法进行验证比较；•分级分类-对集团客户进行“三类五级”的划分。市场细分构筑天津集团客户“金字塔式”结构阶段工作2--评估模型建立及市场细分模型建立建立天津本地化的价值评估模型•计算权重-通过因子分析计算指标权重；•建立空间1-通过因子分析综合两个价值因子，建立价值空间；27阶段工作2--价值评估指标本地化调整结果指标指标定义贡献40分集团移动成员话费总收入录入BOSS系统的该集团移动业务成员月均话费收入总和（按照评估考核周期确定）信息化收入集团标准化产品月均收入总和（按照评估考核周期确定）统一付费收入集团帐户产生的月均收入综合（按照评估考核周期确定）属性40分集团员工数录入BOSS系统的物理集团成员数（指评估当月值）虚拟网用户数录入BOSS系统的虚拟网内客户数（指评估当月值）移动信息化产品集团使用的移动产品种类数信息化水平该集团在信息化应用方面的水平，主要考察计算机数、局域网、OA、公司网站、企业邮箱、ERP(MIS)等六项信息。集团成员数该集团员工中使用移动网络的用户数移动签约时间集团客户和移动公司签约时间天津移动本地化集团客户价值评估模型各项指标及指标定义。8阶段工作2--天津本地化价值评估结果本地指标计算系数指标权重集团移动成员话费总收入0.135分集团信息化收入0.6024分统一付费收入0.2711分集团员工数0.104分虚拟网用户数0.177分移动信息化产品0.2711分信息化水平0.031分集团成员数0.187分移动签约时间0.2510分天津本地化指标权重08年5月滨海市场细分结果A1A2B1B2C高价值贡献型客户高价值潜力型客户次价值现实客户次价值潜在客户低价值客户10%20%70%金字塔式结构分类分级数量总数占比A112437311%A2249B126564419%B2379C2374237470%9阶段工作3--新旧两种分类结果比较天津移动集团客户原分类各级客户数所占比例A类客户数13%B类客户数11%C类客户数76%A类客户数B类客户数C类客户数原A、B两类客户所占比例基本持平；B类客户所占比例较小。按照“金字塔式”分类结构要求，按价值高低重新划分集团客户：A类、B类、C类，比例控制为1:2:7；将客户按照客户价值提升潜力高低分为两级：1级和2级；客户通过价值的高低和价值提升的潜力划分为A1/A2/B1/B2/C三类五级。各级占比情况A10%B20%C70%ABC化优10阶段工作4--BOSS系统价值评估结果展示实现价值评估结果的查询2、价值评估结果的新增和修改全部由系统完成，无手工修改权限。1211集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例共享12领导重视——成立集团客户价值评估项目组，部门总经理亲自挂帅，指导整体工作；认识到位——充分了解项目意义，并通过培训贯彻到客户经理层面，统一提高思想认识；监督有效——项目组专人对各项工作进度进行监督管理，确保数据完整性、准确性以及时限性。持续跟进——建立集团客户价值评估管理办法保证工作的可持续性发展。集团客户价值评估项目保障措施集团客户价值评估工作是07年集团公司部署的重点工作之一，并已明确纳入了综合考评体系。为确保工作按计划高质量完成，天津移动滨海分公司实施了一系列保障措施。重点13保障措施—管理及人员保障为了保证更好地推动和落实集团客户价值评估工作，强化各部门协同作战能力，在本次会议中成立了天津移动滨海分公司集团客户价值评估项目工作组。项目工作组成员包括成立项目组工作组的主要职能包括：监督管理项目工作；把握项目质量和总体进度；对项目结果进行检查；协调各部门工作；组长张鸣部门总经理副组长滑伟部门副总副组长王红怡项目经理工作组成员:张国辉、贾玉生、王莹、陈浩、罗德实、杨文杰、王晶、刘继山、王辉、尹虎、朱云峰等各区域主管分公司各部门经理支撑部经理14保障措施--提高认识,加大培训监督力度•滨海分公司组织各区域主管及约40多名客户经理进行培训。•提高工作认识•理解工作意义•提升工作责任心通报思想“价值评估工作是集团客户分层服务、集团客户工作综合考评、客户经理KPI考核、集团客户BI主题分析（重点是A1、B1类客户）等基础管理工作的基础。请各单位一定要认真对待，做事做细”。培训监督项目组对数据进行检查发现问题，及时解决，确保模型“地基”的牢固对指标数据的可用性进行了分析15保障措施--数据可用性保障指标权重贡献40分集团移动成员话费总收入12分信息化收入3分统一付费收入25分属性40分集团员工数7分虚拟网用户数7分移动信息化产品7分信息化水平10分签约时间7分个人离网率2分对各项指标进行本地化分析，特别对属性类指标的完整性和准确性进行了分析，确定符合天津及滨海地区的实际情况的指标体系。对属性类数据的准确性和合理性进行审核。离网率由于大部分集团都完成得较好，因此该指标无法拉开数据层次，在数据合理性上存在缺陷，予以替换。新增“集团成员数”指标。贡献类属性类集团移动成员话费总收入信息化收入统一付费收入集团成员数V网用户数移动信息化产品信息化水平移动签约时间集团成员离网率去掉指导意见确定指标分析指标验证最终指标集团员工数新增16保障措施—工作持续性保障制定集团客户价值评估管理办法保证工作可持续性发展。持续性周期性集团客户资料和级别要进行周期性更新，涉及相关工作要进行相应更改。价值评估是集团客户工作的基础工作之一，在一定时期内将持续进行。价值评估的推广应用工作是后续工作中的重点，天津公司正在积极进行这方面的工作，涉及营销、考核等多个方面。将价值评估工作纳入日常重点工作之中，也是确保此项工作可持续进行的一项有力举措！17集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例18应用篇——价值评估推广应用案例集团客户价值评估推广应用134集团客户经理绩效考核集团客户分层服务标准制定差异化营销方案集团客户经理资源配置219应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准如何提高服务水平？实现服务的差异化和个性化？滨海分公司将价值评估与客户经理服务相结合，结合天津公司指导精神，制定了基于集团客户价值评估和市场细分的分层服务标准和管理办法。标准中根据价值评估中客户“三类五级”的划分，分别对A1、A2，B1、B2、C集团客户的服务进行了规范。标准中根据具体服务内容的不同，又将服务细分为基础服务、增值服务、行业服务三部分，在分层服务的基础上增加了服务细分。具体服务标准总览20应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准增值服务基础服务增值服务基础服务增值服务基础服务▪A1/A2:▪B1/B2:▪C:行业服务行业服务专职客户经理服务；电话服务；电话沟通频率一般为1次/月；提供帐单邮寄服务；提供绿色通道服务。实行相对灵活的停开机政策；提供标准化的集团产品营销服务；上门服务；电话沟通频率为2-3周一次，上门服务频率为1次/月。提供个性化帐单；亲情问候，馈赠礼品单位主要领导享受金卡待遇；免费培训，新业务优先使用；建立关键人物全面的客户档案；提供标准化的集团产品整体解决方案提供有行业特征的度身定制的整体解决方案在B类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容在C类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容电话联系频度增加上门现场办公服务单位主要领导享受钻石或金卡待遇；新产品优先体验；定期检查网络情况；享受特殊服务；提供担保、免押金服务提供定制化的集团客户整体解决方案；享受“移动信息化体验交流会”外延服务21应用2--基于价值评估的集团客户经理配置方案数量合理分配结构科学调整为更好的调配人力资源，提供高质量的服务，针对各类别客户增减情况，重新对客户经理资源进行审视。ABC增加197户减少69户128户为提高客户经理的服务技能及质量，也是适应此种变化，天津公司针对客户经理进行《信息化咨询师的认证培训》，成绩合格者颁发《信息化咨询师》证书，该证书将作为集团客户经理岗位任职资格的一部分。通过培训可以提高客户经理服务营销水平，特别针对服务高价值客户的客户经理尤为重要。集团客户级别变更情况高价值客户更加集中与精简，提高客户经理素质，加大每人维护A类客户数量，使资源优化集中；次价值客户数量增多，适当增加此部分客户经理的数量，确保次价值客户向高价值客户迈进；低价值客户数量减少，减少此部分客户经理数量，加大每人的维护量。方案集团客户价值评估为科学配置客户经理提供了依据。05001000150020002500A类B类C类滨海集团数22应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(1)（1）表1：现状分析(目前滨海市场V网各项数据对比表)V网集团类别V网集团数（户）集团客户总数（户）V网集团数占集团总数百分比V网成员数（人）集团客户成员总数（人）V网成员数占集团客户成员数百分比集团V网收入(元)集团客户总收入（元）整体市场收入V网收入占集团客户总收入百分比V网收入占整体市场收入百分比A1401.67%115528.64%1,664,