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现代管理方法第十二章行为与激励激励的含义广义——心理学的术语，是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，即内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行为。狭义——就是一种刺激，指促进行为的手段。员工激励——是指通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。（1）目标；（2）追求目标的积极性和能力投入；（3）激励手段。激励的作用在现代企业管理中，激励已经成为管理企业的有效手段中不可缺少的一部分。要想管理好一个企业，提高绩效和产品质量，以及市场竞争力，就必须对企业职工进行适当方式的激励；要了解职工目标与企业目标的差异及原因，利用适当的诱因，满足职工的需要，让职工发挥最大限度的潜能，创造性地为企业做好各项工作，从而实现职工和企业的目标。（1）有利于激发和调动职工的积极性（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来（3）有助于增强组织的凝聚力（4）有助于开发人力资源潜力激励的类型（1）以激励的内容为标准，可分为物质激励和精神激励；（2）以激励的性质为标准，可分为正激励和负激励；（3）以激励的形式为标准，可分为内激励和外激励；（4）以激励的效用为标准，可分为短效激励和长效激励。西方主要激励理论一、内容型激励理论——着重研究需要的内容、结构及如何推动人们行为的理论。1、需要层次理论是美国心理学家马斯洛1943年在其《人的动机理论》提出的是提出最早、影响最大的一种激励理论主要观点：（1）人有五个层次的需要自我实现需要（充分发挥自己才能在事业上有所建树的需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）社交需要（友谊、结社等需要）安全需要（保障人身安全等需要）生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）（2）五种需要之间的关系1）由低到高依次是生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。当低级需要得到最低限度的满足以后，人就开始追求高一层次的需要。2）同一时期内，可能同时存在几种需要，但总有一种需要占主导的、支配的地位，这种需要称为优势需要。3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是对行为的影响比重减轻，不再是主要激励力量而已。不管人的需要层次发展到多高，一旦低层次的需要在很长时期中受到挫折，他将会倒退到相应于这一需要的层次上，直到这种需要获得满足为止。4）在所有需要中，只有未满足的需要才有激励作用，已满足的需要只能提供满意感。2、双因素理论20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素理论”。他们进行的是这样一个研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目；经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属工作本身。主要观点：（1）认为激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。保健因素——这类因素如果缺少，就会引起员工的不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。像卫生保健对身体健康所起的作用一样，只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质。激励因素——这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。如果处理不好，也能引起员工不满，但影响不是很大。保健因素（工作环境和条件）激励因素（工作本身的特点和内容）金钱监督地位安全工作环境政策与行动人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就（2）认为传统的满意与不满意观点是不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。满意不满意（a）传统观点满意没有满意没有不满意不满意（b）赫茨伯格的观点二、过程型激励理论——主要研究对人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束这个行为。1、期望理论是美国心理学家弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。主要研究需要与目标之间的规律，着重分析使激励因素起到更大作用所必需的条件。主要观点（1）他认为，要调动一个人的积极性，应该从其所追求目标的价值与其实现的可能性来考虑。动机水平＝期望值×效价动机水平——也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，决定人们在工作中会付出多大的努力。期望值——也叫期望概率，是指一个人根据过去的经验判断自己能达到某种结果（目标）的可能性大小的预先估计。效价——是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评估，也即达到目标对于满足个人需要的价值。（2）根据上面的公式，实际上提出了进行激励时要处理好3个方面的关系。期望模式关系1关系2关系3个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（绩效）个人需要的满足2、公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出的。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。主要观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。（1）横向比较自己的所得他人的所得自己的付出他人的付出1）左边右边A、他可能要求增加自己的收入或减少自己今后努力程度；B、他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度；C、还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。2）左边右边A、他可能要求减少自己的所得B、或在开始时多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他却是应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平。（2）纵向比较自己现在的所得自己过去的所得自己现在的付出自己过去的付出1）左边右边人会有不公平的感觉，可能导致积极性下降。2）左边右边人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。三、行为改造理论研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。1、强化理论是美国心理学家、哈佛大学教授斯金纳于1938年发表的《有机体的行为》一书中提出来的。这个理论是从动物的实验中得来的。开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。主要观点：（1）认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。按照这观点，只要控制行为的后果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。（2）管理实践中，常用的强化手段有三种：1）正强化——是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。形式：表扬、赞赏、晋升、提级、授予名誉、授予责任和权力、增加工资及奖金和奖品等。2）负强化——是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱与消退。形式：批评和惩罚，批评包括：公开批评、直接批评、简洁批评；惩罚包括：警告、记过、降职、减薪、罚款、开除等。3）消退——是指管理者对员工的不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到自己的行为得不到承认而慢慢终止该行为。2、归因理论（挫折理论）——研究挫折后心理、行为反应，并寻找战胜挫折的方法的理论。挫折——是指个体从事有目的的活动时，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。造成挫折的原因有主观原因和客观原因。客观：自然环境、社会环境、个人条件的限制主观：个人目标时适宜性、对工作环境的了解和适应程度、个人价值观四、综合激励理论——试图将各种激励理论归纳起来，克服各个激励理论的片面性，从系统的角度解释人的行为的激励过程。1、早期的综合激励理论又叫场动力论，是由心理学家勒温提出的。B=f（P·E）B——个人行为方向和向量P——个人内部动力E——环境刺激2、综合激励理论1968年，美国学者波特和劳勒以期望理论为基础，提出勒一个综合激励模式，将外在激励和内在激励综合起来，含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。包含了期望理论、强化理论、公平理论的观点。第十三章领导孔茨：1）领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。2）领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用及与特定环境的相互作用的动态过程。韦伯：有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。韦尔奇（美国的GE公司即通用电气公司总裁）：领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。领导——是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身思考力及影响力引领被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。（1）领导包含领导者和被领导者。（2）领导是一种活动，也是一种艺术。（3）领导的基础是领导者的影响力。（4）领导的目的是为了实现组织目标。领导力（一）法定权力即来自职位的权力在职就有权，不在职就无权。包括：对组织活动的决定权、指挥权；对组织成员的惩罚权（来自下属的恐惧感）、奖赏权（来自下级追求满足的欲望）、合法权（来自下级传统的习惯观念）（二）自身的影响力这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系等。它不随职位的消失而消失，对人的影响是发自内心的、长远的。领导者的作用（一）指定战略并落实组织目标（二）指导组织设计并从事人员配备（三）保证组织维系和正常运行领导理论与领导方式一、领导特质论西方研究领导者素质的成果被叫做“领导特性理论”，它集中回答这样的问题：领导者应该具备哪些素质？怎样正确地挑选领导者？这种理论首先是由心理学家开始研究的，他们的出发点为：根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特性。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，现在已很少有人赞同这样的观点。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。评价研究者说法不一，甚至互相矛盾，缺乏说服力。单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的活动。在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。从40年代开始，特质理论已不再处于主导地位。领导行为理论任何一个具体的领导者都会有这样或那样的不足，难以达到特质论所要求的那么全面，所以，需要选择恰当的领导方式，以弥补个人素质的缺陷。领导行为论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。1、管理系统理论领导方式专制命令式温和命令式协商式群体参与式信任程度对下属无信心有主仆之间的信赖关系上下之间有相对的但不完全的信任有完全的民主领导交往极少的交往或交往在恐惧和不信任下进行交往是在上属屈就，下属惶恐的情况下进行适度的交往并在相当的信任下进行深入友善的交往，有高度的信赖沟通程度上下之间不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通奖惩程度恐吓威胁和偶尔的报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和极偶然的惩罚优厚的报酬启发自觉参与程度下层极少参与做决策决策上层制定，某些方面先由下层拟定重大决策上层制定，下层对具体问题有作