如何从开发人员成长为项目经理

2019/9/512019/9/52软件人员的职业发展路线项目和软件项目的特点成为项目经理前的心理准备项目经理需要哪些技能项目经理生存守则？讨论时间2019/9/53其中向“管理”方向发展是广大开发人员选择最多的发展道路。–软件项目管理工作是技术管理工作的范畴，需要有一定技术背景做支持。–软件技术人员大多数不爱言语，因此不适合作销售。–开发人员吃得是“青春饭”：软件技术大约18个月更新一次，开发人员要不停的学，否则就会被淘汰。2019/9/54项目是为完成某一特殊产品或服务所作的一次性的努力。项目的特点软件项目的特点–临时性–独特性–1、软件产品都是从来没有过的。–2、正视“变化是绝对的，不变是相对的–3、资源不足是永恒的，充足的资源是短暂的–4、有干扰是必然的，没有干扰是偶然的–5、将客户主观的最佳实践转化为客观的代码行。–6、软件人员要跨行业掌握其最佳实践｝表现形式是需求调研和沟通上的困难行业知识的缺乏，造成信息的不对称性2019/9/55在一次世界儿童大会上，主席给小朋友们提出了一个问题：请大家谈一谈对其他国家粮食缺乏情况有什么自己的看法？结果拉美的小朋友不懂什么叫“请”欧洲的小朋友不懂什么叫“粮食缺乏”美国的小朋友不懂什么叫“其他国家”台湾的小朋友不懂什么叫“国家”亚洲其他地区的小朋友不懂什么叫“自己的看法”2019/9/562019/9/57拥有一平方公里广度的知识面，和拥有一分米厚的技术深度。集“老板”与“打工者”角色与一身的人。“超导体”，要将公司的目标和决策及时、准确地贯彻下去，充当沟通的桥梁。项目经理不是利润的直接创造者，你的下属就是你的衣食父母。“杂技演员”，是将管理艺术、管理技术和软件专业技术结合起来的人。2019/9/58决策层管理层运营层老板CEO项目经理各级研发人员2019/9/59你要在家庭和事业上付出200%的努力，但你也得不到100%的收获。你要在下属面前保持威严，但你总是会遇到不服管教的野马。你总是想让你的上司或顾客感到满意，但你永远都达不到他们对你的过高期望。永远会在你手头任务没有完成之前，又有了新的任务。你总是会有一份完美的计划，但永远都无法按照计划执行下去。2019/9/510最近比较烦、比较烦、比较烦人生总有，远的近的麻烦太太每天嫌我回家太晚最近比较烦，比较烦，比较烦我的头发只剩下从前的一半唉～每天的工作，排得太满，总觉得钞票一天比一天难赚2019/9/511开朗的性格，工作就是“痛并快乐着”的事意志要坚强、忍耐力很重要。具有冒险精神，风险和机遇是并存的。善于总结，失败是成功之母，不要怕失败。要有豁达大度的气量，要学会听取他人的建议做事要有条理细心和好的观察力，及时发现项目潜在的问题2019/9/5122019/9/513项目管理通用技能PMP的九大知识体系软件项目管理的专业技能CMMI的知识体系CMMIL3为主软件开发和测试等专业知识PMP是基础技能、是不分行业的CMMI是软件行业专用的2019/9/514启动计划控制执行收尾2019/9/515目标一致1、项目整体管理基准计划2、项目范围管理3、项目时间管理4、项目成本管理5、项目质量管理协调资源6、项目人力资源管理7、项目沟通管理8、项目采购管理防患于未然9、项目风险管理2019/9/516PMP和CMMI之间是有一定重叠的PMP九大过程CMMIL3过程域项目范围管理ReqM、RD项目时间管理PP、PMC项目成本管理项目质量管理VER、VAL项目人力资源管理OT项目风险管理RSKM项目采购管理SAM2019/9/5172019/9/518CMMI(CapabilityMaturityModel–Integrated)是卡内基美隆大学(CarnegieMellonUniversity)的软件工程学院(SoftwareEngineeringInstitute,SEI)在成功发展CMM(CapabilityMaturityModelforSoftware)之后的最新修订版本。CMM计划起始于1984年，因当时美国国防部对软件公司承接与执行软件投标项目的能力无法做有效的评估，因此委托SEI进行研究，试图在软件行业建立一套管理制度，其目的在评估及改善软件公司的开发过程能力。除此之外，CMM还可协助开发者持续改善开发技能与软件质量，进而提升软件公司及项目的软件开发管理能力，达到提高软件性能、缩短开发周期、降低开发成本及保证质量等目的。2019/9/519阶段型ML1ML２ML3ML4ML5针对已经建立过程的企业单位连续型针对单一或一组PAPAPA过程域的能力PA成熟度的等级2019/9/5201、初始级(Initial)2、管理级(Managed)3、定义级(Defined)4、量化管理级(Quantitativelymanaged)5、优化级(Optimizing)2019/9/521组织变革与发展OID原因分析与方案CAR5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined２ManagedContinuousprocessimprovementQuantitativemanagementProcessstandardizationBasicprojectmanagement组织过程绩效OPP量化的项目管理QPM需求开发RD技术方案TS产品集成PI验证Ver确认Val组织过程焦点OPF组织过程定义OPD+IPPD组织培训OT综合的项目管理IPM+IPPD综合的供应商管理ISM风险管理RKM决策分析DAR需求管理RM项目策划PP项目监控PMC分供方协议管理SAM度量与分析MA过程与产品的质量管理PPQA配置管理CMProcessAreasLevelFocus｝项目经理需要掌握2019/9/5222019/9/523多观察、善总结◦从现在的参与的项目开始公司内多讨论◦三人行，必有我师。多参与项目总结会和头脑风暴会的讨论◦通过多讨论让公司知道你有成为项目经理的意愿。行业内多交流◦网站、博客◦ITPub的沙龙提高个人品牌的意识2019/9/524学海无涯◦从书本上、资料上摄取项目管理知识。多表现◦作讲师，将自己的知识分享给其他人，对自己的知识体系进行总结◦锻炼沟通的能力提高写作能力◦各种计划、投标拿证书◦PMP◦信息系统项目管理师掌握各种管理的技能◦配置管理知识◦集成管理知识◦度量管理知识◦质量和测试知识◦关键路径和网络图技术◦EV挣值技术◦回收期和Pert评审计划◦…………2019/9/5262019/9/527计划没有变化快•项目经理生存守则1---变更是把双刃剑，你变我也变•变更有时也是有义的•以平常心来看待变化，变化是绝对的，不变是相对的。•对变化做分析，日常变更和重大变更。•日常变更项目经理负责•重大变更CCB负责•将重大变更的决策交给高层来决定。不要自己来承担所有的责任和问题，项目管理人员重要的工作是整合资源，而不是作决策。•每次变化时一定要作记录，以便必要时向高层和客户进行解释。（吵架的依据）2019/9/528项目启动会初步需求调研选择项目生命周期模型对项目规模、时间、资源、成本进行估算需求评审WBS确定项目范围项目范围评审制定项目进度计划制定项目从属计划测试计划配置管理计划度量计划产品集成计划质量保证计划风险管理计划…………项目计划评审制定项目的成本基线风险识别和分析2019/9/529◦项目经理生存守则2---镀金是错误的只做WBS内定义的工作。多做任何东西都是错误的。•客户提出额外的要求•项目计划工作量太大–项目经理生存守则3---项目经理是“集成者”•各种计划都不是项目经理主要负责制定的，要让任务具体的执行人来进行评估工时和资源。项目经理可以对其进行评审和纠正。2019/9/530项目资源不够◦项目经理生存守则4---会哭的孩子有奶吃通过制定项目计划和变更的流程让高层经理知道你的苦衷，和资源不足的原因。如果最后还是不能解决，至少项目经理不会被秋后算账2019/9/531团队积极性不高项目经理生存守则5---技术人员不是民工让项目团队成员和相关干系人都参与到项目的管理工作（制定计划、听取他们的意见等）中是调动他们积极性的最好手段。以马斯洛理论为依据，技术人员需要得到应有的尊重。不要独裁和固执2019/9/532你们是怎么测试的！？◦项目经理生存守则6---测试人员不是麻烦的制造者不要一出现问题就埋怨测试人员，缺陷是在开发过程中产生的，而不是测试人员产生的。高层经理经常会问：项目计划为什么不准确！？◦项目经理生存守则7---项目计划中的救命草善用项目计划中的“假设”和“约束”项目的不确定性都是因为“假设”造成的。项目时间、资源不足往往是“约束”造成的。在计划中写明项目的难处，让高级经理去签字。2019/9/533我再给你5个人，你后天赶快把项目做完。◦项目经理生存守则8---工期和工作量是不同的5人/天的工作量不是5个人一天就可以完成的。沟通是有成本的产品集成是需要时间和成本的。快速跟进会增加风险的。会议为什么那么多◦项目经理生存守则9---开会不怕多重视文档工作，特别是评审会的上收集的意见和签字。注意开会的投资回报率ROI2019/9/534为什么缺陷那么多？◦项目经理生存守则10---同行评审PeerReview是项目质量的保护神评审是可以提供产品质量的，QC是不会提高产品质量的。2019/9/5352019/9/536Thanks博客：