如何培养PMP、{PMP认证}、{PMP考试}、项目经理--智鼎东方

如何培养PMP、PMP认证、PMP考试项目经理智鼎东方：(pmp.wisdomoriental.com)我们经常会看到这样的情况，当一个优秀的项目经理（PMP）到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。当项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，个人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。一、通用的企业项目管理方法。现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理最佳实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程最好能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM。通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理最佳实践库。项目管理最佳实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。二、项目经理培养体系1.项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。（1）现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftware（2）如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。2.另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有（1）核心团队成员的项目管理能力，（2）职能经理对项目的支持与配合能力，（3）项目高层如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。三、项目管理成熟度建设说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。1.其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等。2.建立项目维度的绩效考核与授权体系等。同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的唯一接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。3.项目管理IT平台建设现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。4.建立公司项目管理办公室PMO一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftware并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分,项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。结语行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。项目管理是在企业最佳实践基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（专业的项目经理人）的力量、流程（项目管理体系）的力量“合二为一”紧密结合，成为一种企业获得核心竞争力，并持续改进和突破的有效方法。项目管理围绕着“项目”做“文章”，通过提高项目的成功率来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了项目的成功，项目管理在提高项目成功率的同时降低了成本，给企业增加利润。企业项目管理的实践彻底打破了传统的企业管理观念，改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。项目经理培养体系做的好的企业IBM、HP、微软、爱立信、西门子神州数码、联想GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftware企业发展的项目管理人才战略建立项目管理人员的职业培养体系。为了提高企业项目管理水平，提升项目管理人才的能力，需要构造较为完善的项目管理职业培养体系。由于项目经理需要多方面的素质，针对每方面的素质要求，需要建立相应的培养方案，提供相应的成长条件。项目管理人员的技术技能主要来自：*大学的基础教育；*干中学（learnbydoing），经验的积累；*业务培训。因此对于技术技能的提升，企业可以采取的手段有：*高层次人才招聘，直接提升项目参与人员的技术水平；*规范的技术文档体系，让项目管理人员可以通过以往积累获得知识和经验；*定期/不定期的培训计划。项目管理人员的技术技能长期培养应该由职能部门来负责，项目结束后团队解散，只有职能部门才能构成长期的技术能力积累和技术培训体系，这也正是矩阵管理的长处之一。项目管理人员的项目管理技能主要来自：*自行摸索；*经验传授；*管理培训。因此，项目管理人员的项目管理技能提升可以采取以下手段：*责任轮替：在项目不同阶段或不同项目中负责事务的轮替，只有这样才能获得各种岗位上的不同经验；*规范的项目管理文档，太阳底下无新事，难题往往是过往经验的新形式重复;*全员项目管理培训：内部资深项目经理的经验传承或外部项目管理知识的传授。项目管理技能往往涉及到企业管理的方方面面，全员的经验交流和培训对于规模比较大的企业来说是很必要的（例如，程序员开始往往对财务一窍不通），其中的全员性也包括高层（规范的项目管理体系中最大的漏洞有时就在那里）。项目管理人员的社会技能主要来自：*情商；*生活经验；*传帮带。因此，提升他们的社会技能可以采取的手段有：*潜在人才的甄别：有些人天性不适合人际事务处理；*市场的洗礼：有意识地让有潜力的人参与市场运作；*“导师”制：人脉关系、管理经验、沟通能力的传承。从实践来看，一个经验丰富的项目经理有意识地带领有发展前途的人员完成一个个项目，并将自己的经验教训倾囊而授是培养具有良好社会技能人才的最有效手段之一。社会技能是现实中资深项目经理们最为自傲的资源，也是项目管理规范化的障碍之一。正因为如此，项目管理人才的培养在这方面更需要适宜的环境和气氛。总的来说，只有制定清晰的项目管理人才战略，为人才提供一个良好的成长环境，才能让企业提升自己的项目管理能力，适应项目管理时代复杂而多变的市场环境。GeneratedbyFoxitPDFCreator©FoxitSoftware浅议项目经理培养模式目前，在全球最发达国家的政府部