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如何高效地管理项目：比较PRINCE2与PMBOK中国电子信息产业发展研究院培训中心李长征、王东红项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在有限的人力、物力、财力、时间基础上，在变化多端以及风险频出的环境中，产出预期质量的项目结果。如何有效和高效地管理项目一直是官、产、学界研究的重要课题。各国在对项目管理方法、知识体系的不断探索中逐渐形成了PRINCE2与PMBOK两套不同的标准体系。作者正是基于深入理解了PRINCE2--英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的事实上的项目管理标准--和美国项目管理协会的PMBOK，同时综合国内外对二者探讨的相关论著和项目管理大量实践的基础上写作本文，希望对我国政府的项目外包、企业的项目实施提供有价值的参考。在对PRINCE2和PMBOK具体比较之前，读者必须清楚二者作为通用的项目管理方法论，在实际应用中不能全盘照搬，必须依照具体项目的特点进行剪裁以适合应用的需要。由于二者都是基于项目管理的最佳实践（best-practices）的基础上的标准体系，会随着组织的实际应用经验的总结而不断更新。本文对PRINCE2和PMBOK的比较基于：PRINCE2：ManagingSuccessfulProjectswithPrince2，ReferenceManual，英国商务部OGC，1998版。PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，美国项目管理协会PMI，2000年版1内容体系PRINCE2早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。PRINCE，一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境中的项目）的首字母缩写，是组织、管理和控制项目的方法。自从Prince的引进，Prince就广泛的被用于公共和私人部门。虽然开发Prince的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best-practices）的项目管理方法。在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束。目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE2已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE2作为政府项目管理的标准指南；大中华客户关系管理咨询公司的合伙人及TriDynamics的创办人DavidChilds建议所有的CRM项目都使用Prince2作为标准方法。Prince2是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。PRINCE2手册介绍了PRINCE2中涉及的8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）。其中管理要素包括组织（Organisation）、计划（Plans）、控制（Controls）、项目阶段（Stages）、风险管理（ManagementofRisk）、在项目环境中的质量（Qualityinaprojectenvironment）、配置管理（ConfigurationManagement）以及变化控制（ChangeControl）等8类管理要素。这些管理要素是PRINCE2管理的主要内容，它们的管理贯穿于8个管理过程中。Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。它们是：指导项目DirectingaProject(DP)，开始项目StartingupaProject(SU)，启动项目InitiatingaProject(IP)，管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries(SB)，控制一个阶段ControllingaStage(CS)，管理产品交付ManagingProductDelivery(MP)，结束项目ClosingaProject(CP)，计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。PRINCE2手册还介绍了在项目管理过程中常用到的一些技术：基于产品的计划（Product-basedplanning）、变化控制方法（ChangeControlapproach）、质量评审技术（QualityReviewtechnique）以及项目文档化技术（Projectfilingtechniques）。有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。PRINCE2将8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）进行了整合，勾画出项目管理的全部视野。PMBOK项目管理知识体系PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）是由美国项目管理协会PMI1996年综合大量专家和会员的意见开发完成的，2000年PMI对PMBOK进行了版本更新，本文正是基于这一最新版本向大家介绍相关的知识。PMI开发PMBOK的主要目的是为项目管理提供通用的词汇，确定和描述项目管理中被普遍接受的知识，用于在职业和实践中谈论和书写关于项目管理方面的内容。PMBOK指南的主要内容有两部分构成：项目管理框架（TheProjectManagementFramework）和项目管理知识域（TheProjectManagementKnowledgeAreas）。在项目管理框架中，除介绍项目管理的概念、生命周期等概念外，重点提到了项目管理的五大过程组：立项（或启动）过程（Initiatingprocesses）、计划过程（Planningprocesses）、控制过程（Controllingprocesses）、执行过程（Executingprocesses）以及收尾（或结束）过程（Closingprocesses）。PMBOK指南的第二部分主要介绍项目管理的9大知识域，以及5大过程组在9大不同的知识域中细分为的39个不同的过程。相互间的关系如下表所示：2项目的概念、以及项目管理涉及的知识领域PMBOK和PRINCE2对项目概念的定义基本一致。PRINCE2定义项目：根据一个特定的业务状况（BusinessCase），以生产交付一个或多个商业产品为目的而建立的临时性组织。PRINCE2项目具有以下特点：有限的和定义明确的生命周期定义明确、可测度的商业产出（businessproducts）为获得商业产出定义了一系列相应的活动（activities）明确定义了资源总量为高效地管理项目，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责PMBOK定义项目为：为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。在PMBOK指南中明确将项目（Project）与业务（Operation）作了区分。项目通常作为实现组织战略计划的一种手段来实现。业务和项目从本质上是不同的：业务是连续和重复的而项目则是临时和唯一的。一个项目可以用其特有的性质来定义，项目是创建一个唯一产品或服务的临时性努力。临时是指每个项目都有一个明确的开始和结束。唯一是指产品或服务均有其区别于其它产品或服务的特点。PRINCE2和PMBOK中都对项目与计划/方案（Programme）作了区分，PMBOK认为Programme是以一种相联的方式管理的一组项目，PRINCE2认为Programme是按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。PMBOK管理项目所需的许多知识是专用于项目管理的（如关键路线法和工作分解结构）。但PMBOK也同其它学科交叉，并且考虑了项目管理对社会、经济、环境的影响。对比而言，PRINCE2指出由于具体项目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境的不同而不同。PRINCE2并不打算包括传统意义上所说的项目管理的所有领域，如项目可行性研究、项目采购管理、项目人力资源管理等（*进一步的讲解见第四和第五部分）以及一些常用的技术，如预算控制和挣得价值分析（EVA，earnedvalueanalysis）。当然，PRINCE2也指出，如若需要，可行性研究等过程也可单独作为一个项目进行管理，一些常用的技术，可以由项目专家团队（或称为项目支持办公室PSO，ProjectSupportOffice）来完成。因此，PRINCE2项目管理知识领域为：3组织（Organization）与角色（Role）PRINCE2PRINCE2详细定义了项目组织，指出项目管理包含4个层次：项目指导（directionoftheproject）日常管理（day-to-daymanagementoftheproject）项目团队管理（teammanagement）产品制造工作（theworktocreatetheproducts）前三个管理职责归为项目管理团队（projectmanagementteam），最后一个管理职责由项目团队（projectteam）本身负责。项目团队指具体实施项目的团队。作为项目管理方法，PRINCE2将重心放到项目管理团队的各个角色及其相应职责的定义上：项目委员会（又称为项目董事会ProjectBoard）、项目执行官（ProjectExecutive）、高级用户（SeniorUser）、高级提供者（SeniorSupplier）、项目经理（ProjectManager）、项目团队经理（TeamManager）、项目保证组（ProjectAssurance）以及项目支持组（ProjectSupport）等。PRINCE2定义项目委员会对项目最终结果负责，是项目与外界接口，项目的声音、外部的变化以及项目信息都是通过此接口交流、发布。PRINCE2要求项目委员会始终要满足如下所示的三方利益：商业（业务）Business项目产品（*具体阐述见第7部分）应该满足业务需要，项目结果应该收回对项目的投资，因此项目应始终关注业务状况（BusinessCase）3。项目执行官（ProjectExecutive）通常代表客户（*为项目支付费用，委托项目并将从最终结果中得益的个人或团体）关注商业（业务）利益得到满足。用户UserPRINCE2定义用户为满足下列条件的个人、组织：使用最终产品；通过产品获得目标；使用最终产品来为利益服务；受输出结果的影响。有时用户（User）和客户（Customer）是同一人或同一组织。用户的利益应在项目委员会中得到体现。通常通过高级用户代表用户的利益。供应者Supplier在创造最终产品的过程中可能需要一定资源和技能，这些提供资源和技能的个人和组织称为提供者。提供者可能来自于组织内部或组织外部。提供者的利益应在项目委员会中得到体现。通常通过高级提供者代表提供者的利益。除此之外，PRINCE2对其他角色及其职责也做了详细的定义。项目经理：被授予权力和