如何加强施工企业项目成本控制

如何加强施工企业项目成本控制摘要:进行成本管理以及成本降低就意味着增加企业净利润。在激励的市场竞争中，施工企业必须强化项目成本控制。本文首先界定了施工企业项目成本控制概念，分析了其特征，接着指出了我国施工企业项目成本控制存在的问题，在此基础上，提出了进一步强化项目成本控制的对策措施。关键词:施工企业项目成本控制企业的成本管理对企业发展和壮大具有重要意义，它是提高企业竞争力的重要依据，也是节约型管理的重要体现，是企业战略管理者管理的核心。在某种意义上来说，进行成本管理以及成本降低就意味着增加企业净利润。成本控制也是施工企业施工项目管理中的一项重要工作,它贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键所在。一、施工企业项目的成本控制概述施工项目成本控制,就是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以确保成本目标的实现。施工项目的成本控制有其自己独特的特点,具体表现在:（1）项目参加者对成本控制的积极性和主动性经常是与他对项目承担的责任形式相联系的;（2）成本控制强调综合性,成本目标不是孤立的,它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求等相结合才有价值;（3）成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制要以近期成本为主,以提高控制的准确性和详细程度。（4）施工项目成本控制的范围包括组织方案设计、实施设计、发包、施工过程中及售后维修服务等各个环节。二、当前我国施工企业项目成本控制存在的弊端有效的项目成本管理,对于施工企业的生存与发展极其重要.为全面了解施工企业项目成本管理现状,我们进行了广泛的调查，在调查中发现,我国建筑施工企业项目成本控制水平总体较低,主要表现为项目成本控制存在以下弊端：1成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。2成本管理在企业管理中的地位严重削弱一些单位在经营成果的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑,只看一时效益高低,不问效益来源,只知盈亏多少,不知盈在何处,亏在哪里。不进行成本分析考核,离开成本管理抓效益的做法,是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。3缺乏责权利相结合的控制机制每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。另外，由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明或根本就没有。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。4管理人员素质不高，管理组织薄弱要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经济活动顺利进行的重成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。三、强化施工企业项目成本控制的对策针对我国施工企业项目成本控制存在的问题，必须进一步强化项目成本控制，这是施工企业生产、经营活动顺利进行的保证,也是企业搞好成本管理、提高经济效益的重要基础.1树立新型的成本控制意识在其他条件不变的情况下，成本越低的企业竞争力越强，抗风险能力越强。在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。虽然目前的建筑市场竞争不规范，但这不是针对哪一个企业而言的，所有竞争者都面临这样的问题。所以，决不能因此而忽视成本控制，施工企业应立足自身特点，建立合适的管理模式，树立新型的成本控制意识。树立成本控制意识，可以按以下步骤实施:(l)培养或聘用经验丰富的计划和核算成本的专业人材。在其从事成本计划工作之前，在采购、设计、施工等部门轮流工作一段时间，以便拓宽成本控制视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力；(2)采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算项目成本，开始就得使每一个员工明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的，并注意增加数字的透明度。2建立规范的责权利相结合的成本控制机制责权利相结合的成本控制机制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。(1)完善以项目经理为第一责任人成本控制体系项目经理是项目成本控制主体的核心领导，实施工程成本控制的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根结底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作。工程技术人员应配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本检查。(2)建立行之有效的激励机制责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施，包括奖金、提升、表扬、个人威信、同事信任等。人总是希望奖励满足个人的需要，物质的、精神的。奖励会强化好的工作业绩继续保持。相反，人在行为结果受到惩罚后会回避这种行为。所以在控制考核阶段，企业必须做到赏罚分明，根据不同人的个人需要实施合理的奖励。在实施物质奖励时，应设计利益与风险机制，利益机制起正强化作用，使人们努力争取尚未得到的利益，如股票期权;风险机制起负强化作用，使人们不仅得不到未来利益，而且还可能失去既得利益，如罚款、解雇等。两种机制和在一起，不得就失，不进取则被淘汰，动力与压力相结合，推动员工积极向上。(3)建立完善的成本控制系统为协调各职能部门间的关系，为了及时、准确、经济地传递各种适用的成本信息，应按系统论原理设置合理的成本控制系统各分系统。3建立完善的组织机构为推行成本管理,各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组,负责项目部的成本管理、指导和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合,充分发挥业务部门的职能作用,使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。4加强项目成本的全过程控制项目内部管理不善,特别表现在合同管理薄弱,如内部承包合同签订不及时,劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格,执行不严肃,过程控制的台帐、资料不健全,结算依据不足,分析不重视,不能及时防范经营风险。同时,财务管理对项目成本管理力度不够,对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度,导致项目成本管理流于形式。为此，必须在施工企业内部强化项目成本的全过程控制。施工项目成本控制是一项系统性管理工作,在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,需要通过全员参与。由于项目成本控制是一个复杂的系统工程，对于任何一个施工企业，应该针对企业发展的历史和现状，采取适合的控制方法;对于任何一个工程项目，应该根据实际情况和施工工艺的特点，采用适合的控制手段，使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。参考文献：[1]潘秀丽.《企业内部控制研究》，中国财政经济出版社，2005.[2]孙慧.《项目成本管理》.机械工业出版社，2005年3月版.[3]王世均.《项目成本管理注意问题》[J],经济师，2007，(5).