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一、管理者心智一个企业的文化理念、管理和发展往往是企业创始人智慧的体现，那么一个项目工程部门的管理，同样也是部门管理者思想意识的体现。意识主导行为，行为体现结果，再精细化的管理，还都不能取代人的管理，所以项目工程管理者的思想意识如何，是工程及部门管理结果体现的最重要因素。1、从管理者自身角度本文发表于博锐|boraid|勤思勤学——多研读一些管理、哲学著作及工程专业书籍，提高自身的思想智慧和见识，累积认知和感悟；突破自身的专业及经验局限，静下心来虚心向长辈、同事请教。真善真诚——古人云“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”，要真正的与人为善，真心实意地关心同事的生活及工作，忧其所忧、兼容并包、同甘共苦，方可立正气，和谐团队关系，树立人格魅力。慎言慎行——谨慎对待自己的言行，以公心公平对待各种问题，客观公正地评判人事，奖罚分明，作好应有的表率。坚挑坚守——坚持原则、操守，敢挑责任，树立服务意识，坚守文化理念和产品追求的激情与信念；专注细心——专注、细致、用心是营造精品的意识保证，不断寻找产品缺陷和不断弥补缺陷的理想主义者，是项目工程管理者所应具备的特质。(在目前的人世中，静心、专注、执著地做一个项目，做一个产品，从事一个专业是非常重要的，是一个人成功的关键。)具备一种清净平和的思想智慧对于一个管理者来讲是非常重要的，只有这样才能想清楚、看清楚、走清楚，才能融会贯通、触类旁通，更好地把握各种规律，更高效地解决处理各种问题。任何规则、事物都是有时效性、阶段性、空间性的，总是在不断发展变化，没有常理，只有变的理，才是最接近真理的理。一个项目工程管理者应该是一个有经历、有感悟、有真善、有审美、有细心、有勤奋、有专长、有担当、有操守，具备坚毅性格与理想追求的人。只有在品德上为人表率，在专业上独挡一面，勤奋塌实、德才兼备才能让公司放心，让项目运作高效。２、从项目工程角度以全局意识站在一个项目整体管理者的角度去思索运作部门的工作，关注行业的发展动向，通过有效地组织与协调人、财、物等因素，整合设计、营造、材料及技术手段等资源，实现质量、成本、进度最佳结合的理想产品目标。建立质量、成本、进度等多维空间数理模型，探寻最佳结合点，从一定的高度、深度、广度清晰地去分析项目中的各种问题，有效把握事物内在的联系、运动、变化与发展。运用多空间立体思维的意识，梳理项目开发的总流程及各专业工序的子流程，明晰轻重缓急，理清头绪，避免方向性失误。在梳理出科学合理的框架模型及各流程系统后，运用信息化等辅助手段，提高管理效率。二、项目营造管理进入微利时代可以说是一个行业发展成熟的标志，在这样的趋势背景下，有品牌、有文化底蕴、有设计研发、有精品营造、有高效管理，不断研制质量、成本、进度最佳结合的经典产品，将是铸成百年房产企业的关键。(常规性的就不多说了)1、质量管理a、设计层面：充分重视功能使用、管理运营需求在项目各设计环节中的体现。精致的产品不应仅体现在产品营造上，更应体现在产品的文化内涵、功能使用上，需不断研究建筑文化，了解客户及管理运营的需求，设计出舒适、节能、环保、方便使用与管理运营的产品，才能真正成为百年精品。b、施工层面：①以业主和管理运营者的角度，跳出行业、专业的局限，去关注细节营造，“落实”施工管理规范与施工处理要点；（许多对于专业管理人员来说是很常规，熟视无睹的细节，如空鼓、裂缝等，但对于业主来说是无法容忍的。）②把精品意识贯彻“落实”到具体施工班组人员，与各班组一道进行各分部分项工程细节营造的技术交底及探讨；③加强饰面材料含水率、色差、尺寸规格等检查；重视各专业产品造型、色彩、安装位置及方式与精装修、景观效果的融合；④以“预防为主”的质量意识，不断检查、反馈、落实。c、精品意识：由于整体建筑行业水平还处于手工操作阶段，整个产业的社会资源平台，与高精细化、标准化流水线的工业化生产还存在一定的差距，目前所能做的是在整合产业社会资源的同时，加深对产品开发各个细节的钻研，提高管理人员的审美素养，加强在施工过程中对各细部节点处理的检查，“勤能补拙”，以苛刻、挑剔的眼光来进行产品营造的过程把控，只有做好每个简单的细节，才能铸成不简单的精品。2、成本控制a、设计层面：重视对设计合理性、经济性的探究，重视审图环节，在各设计环节中贯彻成本意识，把好成本控制的第一关。b、材料设备选型：对各方案设计中的材料设备配置，组织全面的分析调研，进行多品牌高中低取样选型，尤其是进口材料设备国产替代品的收集调研。选择最适用的材料设备，是有效控制材料设备成本的关键。c、施工营造过程：加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管。d、时间成本管理：加快设计进度，提速评审、流程运转的效能，设定审批文件的流转时限，压缩控制设计、管理环节的时间成本消耗。（时间成本消耗的不仅仅是项目成本，更是耗费了年轻员工的职业生命。）（项目工程部门的运作与集团大资源、大背景的运作犹如小齿轮与大齿轮，小齿轮能驱动大齿轮的运作，大齿轮更能带动小齿轮的高速运转。）3、进度控制a、设计层面：工程进度突破的关键是解决设计进度滞后的瓶颈。①组织部门专业人员、产品供应商、施工单位等资源，对相关设计方案进行深化优化，进行设计反提确认，主动加快进程，避免坐等靠。②相关设计方案的效果图采用三维立体仿真的电子样板，这样对各细部设计有一个更直观的了解，更贴近现实，减少因设计样板反复施工、确样造成的时间与成本消耗。③集团组建统一平台的材料设备电子信息库及样品陈列库，使产品图片、案例图、产品实样及产地、价格等信息一目了然，便于对材料设备的选择确样，缩短时间。b、施工层面：①将项目整体进度分解落实，责任到人；并可与施工单位签订阶段性的目标责任书，明确奖惩，及时强化促进。②梳理各交叉工序，组织排布合理的施工计划，使进度顺畅推进。4、合同管理在各专业工序交叉配合比较多的项目中，应在各合同中明确施工界面，明确总包配合费及总包配合义务，并事先在部门内进行评审及各专业会签，然后再走公司流程。5、安全管理重视对项目范围内建筑成品、材料及各资源的保护，对甲供材料设备设专区保管，落实责任人，制订奖惩措施；加强过程监控、日常巡查、安全教育，督促施工单位加强生命财产的安全管理。6、总包、监理协调管理重视发挥监理、总包单位的主观能动性，对采用新工艺，新技术，对工程设计、营造献计献策创造价值的，对监理人员任劳任怨负责工作的，可特设奖励措施进行激励。7、信息管理重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询。三、项目团队管理项目团队管理是对一个共同事业目标团体的组织、协调与管理。(常规性的就不多说了)1、制度建设重视评审会预备制度，提前让与会人员了解会议的内容，给予充分的时间研究意见，提高会议评审的质量、效能。严格执行各分部工程开工前的准备会制度，组织专项研讨，对各专业筹备情况做再三梳理。2、责权利明晰a、明确岗位职责与分工推行“承包责任制”，签订工程人员岗位目标责任书，制订和落实阶段性考核及奖惩措施。b、重视各专业工序的界面划分，明晰作业面。（这方面尤其体现在精装修与其他专业的界面划分与配合上。）c、重视工作激情延续的及时强化，提高员工的事业成就感，以“创行业精品工程，树个人职业生涯里程碑”的意识，从各方面让个人利益与项目利益紧密结合。3、拓展交流学习a、多为基层专业人员争取优秀项目的考察机会，对本行业标杆型优秀项目进行亲身体验，学习精品目标的具体细节形式。b、重视各专业工序的课题研究，提供适当精神、物质奖励，协助联系、推荐相关刊物发表，树立做行业专家意识，提升个人价值。c、开设“半月讲坛”，组织多专业学科的交叉学习，邀请兄弟公司专业人员或有关专家进行培训等。4、文化建设与沟通协调a、重视部门文化营造，设“励志栏”公布业绩、评优、奖惩等信息，设立“每月之星”，活跃竞争，唤醒荣辱意识，开设“员工心声”及行业信息等专栏，丰富团队文化氛围。b、定期组织郊游、拓展训练等活动，活跃团队气氛，增加互信互动；“同事是共同事业的合作伙伴”，在加强日常交流的同时，充分换位思考，避免正面打击，形成“主动工作、乐观生活、和谐向上”的团队氛围。c、养成多问一句“有没有需要帮助协调的问题？”的习惯，形成“日事日毕、日清日高”快节奏的沟通、行事氛围。e、将每个阶段的设计成果，项目形象进度等设专栏或开设部门电子信息平台共享，便于沟通了解，让信息公开透明。5、信息化辅助管理充分利用公司现有OA平台，提高工作流程运转效率；重视工程项目管理软件的应用，如OfficeProject软件，提高工程计划排布、调整的效率。