实用项目管理(下)

1实用项目管理（下部）2五、项目计划3计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行项目计划的误区4产品范围项目范围范围说明书的内容项目的合理性说明项目的可交付成果项目的目标51.确定项目目标2.设定详尽程序3.过程结构概括（项目周期的各阶段）4.组织结构研究（投入/职权/责任）5.产品结构分析（产出/最终项/子系统/组成单元）6.公司财务图表分析7.综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）8.准备控制性总体计划（或者网络计划）9.准备职能矩阵（职能网络）10.建立项目财务图表11.编制详细的网络计划和资源使用计划13.建立报告和控制系统14.活动—项—责任—持续时间—资源—成本—开始＋结束12.建立工作顺序系统工作顺序成本账目项目分解结构的形成思路6工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。什么是WBS？7可行性研究审批A.可行性研究技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书项目分解结构WBS示意图18新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420选择设计1120零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级项目分解结构WBS示意图29产品组成部分例如：硬件、网络、软件、数据产品功能例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等产品的研制阶段例如：设计、实施、测试、运行地理位置例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方式描述项目10那一种更高级的标志会最有意义？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？采用哪一种方式？11自上而下法集思广益法（头脑风暴法）两者结合法采用原先的模版制定WBS的方法12WBS的组织结构图13WBS的气泡图形式准备报告审查初稿准备初稿审查终稿写终稿打印终稿14准备报告1.0准备第一个项目1.1搜集第一个项目的材料1.2写作1.2.1拟大纲1.2.2写草稿WBS的缩进表格形式15以小组为单位，绘制新产品发布会项目的WBS结构图。161、绘制新产品发布会项目的WBS结构图。2、请小组派一名代表上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。17项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测18项目的成本构成人工成本项目定义与决策成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用19最低成本最佳工期直接成本利润损失项目总成本间接成本工期成本0A工期—成本抉择模型图示20类比估算法（自上而下法）工料清单法（自下而上法）参数估计法（参数模型法）软件工具法项目成本估算的方法项目成本估算的方法21历史项目（PastProjects）任务执行者(Thosedoingthetask）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。估计的四个标准信息来源22从早期项目中估计成本23WBS编码与预算和责任24甘特图25甘特载负图1月2月3月4月5月6月李张周刘陈秦26时间现在时间任务1任务2任务3任务4图解：=计划=实际图解：=计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件时间现在时间任务1任务2任务3任务4甘特图的两种表示方法27前置关系类型尽快原则最迟原则固定日期滞后和拖延活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。网络计划的特征28A活动结束—结束（FF）B活动A活动结束—开始（FS）B活动A活动开始—开始（SS）B活动A活动开始—结束（SF）B活动活动之间的逻辑关系29结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动开始之前必须完成。开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项活动开始前开始。结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项活动结束前结束。开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项活动结束前开始。例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。前置关系类型30从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(windowoftimes)，这个窗口的极限是：尽快原则（AsSoonAsPossible-ASAP）最迟原则(AsLateAsPossible-ALAP)大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一种选择尽快原则，最迟原则，和固定日期31项目网络图的两种表现形式32标准网络分析的实例33最早时间的计算:前通法34最迟时间的计算：后通法35松闲时间的计算、关键路径36沿网络用前通法来计算最早时间。ES=EF（前置活动的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作业时间)沿网络倒序朝前来计算最迟时间。LF=LS（后续活动的）并且是最早的LSLS=LF-T(作业时间)松闲时间=LS-ES或LF-EF。网络计算规则综述37客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目活动小活动紧前活动工期估计（周）预算分摊（万元）预算累计（万元）1．收集数据一31.51.52．可行性研究一423.5系统规划3．准备系统规划报告1，210.544．与业务人员沟通35375．研究现有系统384116．明确用户需求45213系统分析7．准备系统分析报告5，611148．分析数据输入和输出784189．处理数据和建数据库71042210．审查数据字典8，92123系统设计11．准备系统设计报告10222512．开发软件1115154013．硬件规划与采购1110387814．网络实现1165.583.5系统实现15．准备系统实现报告12，13，1421.58516．测试软件15669117．测试硬件1541.592.518．测试网络1541.594系统测试19．准备系统测试报告16，17，18119520．人员培训19429721．系统转换1924101系统转换22．准备系统转换报告20，211110238客户关系信息系统项目进度最早最迟活动工期估计（周）开始时间结束时间开始时间结束时间总时差1．收集数据32．可行性研究43．准备系统规划报告14．与业务人员沟通55．研究现有系统86．明确用户需求57．准备系统分析报告18．分析数据输入和输出89．处理数据和建数据库1010．审查数据字典211．准备系统设计报告212．开发软件1513．硬件规划与采购1014．网络实现615．准备系统实现报告216．测试软件617．测试硬件418．测试网络419．准备系统测试报告120．人员培训421．系统转换222．准备系统转换报告139网络图实例（上）40网络图实例（下）41质量的重要性42质量特性内在质量特性环保质量特性经济质量特性外在质量特性商业质量特性43变更时间与所付代价关系图44质量总成本低高质量保障成本质量故障成本质量费用abc图：质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图45成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图46项目的质量方针——项目设计的质量方针——项目实施的质量方针——项目完工交付的质量方针产品说明书项目范围说明书项目其他信息如采购合同标准和规定项目质量计划编制的依据47高中低低中高高机遇高风险高机遇低风险低机遇高风险低机遇低风险风险评估机遇评估项目与风险4849经济（融资、成本、地区GDP水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害项目风险来源50财务风险(FinancialRisk)：超预算风险。时间风险(TimeRisk)：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设计风险(DesignRisk)：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。项目风险类型51图：风险发生机理图风险因素风险事故风险损失52最大损失事故中等损失事故较小损失事故1次30次300次图黑因里希三角形53风险识别风险应对计划风险控制风险定性、定量分析项目风险管理的内容风险管理计划54风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要因素？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法系统分解法流程图法头脑风暴法情景分析法55流程图法识别风险565758表：评估一个具体的风险对项目主要目标的影响顺序度量线性度量非线性度量非常低0.10.05低0.30.1中0.50.2高0.70.4非常高0.90.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延项目进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延10-20%项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎觉察不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用项目目标质量质量等级降低几乎觉察不到只有某些要求非常苛刻的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量的降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用59表.：风险概率/后果矩阵——具体风险值的计算后果风险值概率0.050.100.200.400.800.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.0860011252.8状态点概率值方案枝收益值（或损失值）决策点甲方案－900乙方案－500352.82690销路好0.65销路差0.35销路差0.35销路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300决策树法61制定采购计划制定询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾62采购什么（What）如何采购（How）何时采购（When）项目采购管理的六个要素向谁采购（Who）采购多少（Howmany）何种价格（Howmuch）63自己生产？外部购买？金科玉律“成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。64表：供应商选择标准示意表指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交给的报价或发盘中看出来。0.2全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（购买成本加上运营维护成本）供货。0.3组织的技术能力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗?或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识。0.25管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功。0.15财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力。0.165表：集中订立合同与分散订立合同的区别解释优点缺点集中订立合同公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责·更加经济。·易于控制所有合同订立工作。·高度专