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土建工程中的项目管理项目管理是以项目为对象的系统管理方法，运用系统的观点、理论和科学技术对项目进行的计划、组织、指导、监督、控制和协调等，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、造价控制、合同管理、制度管理、信息管理和组织协调。一、三控制———进度控制、质量控制、造价控制1、项目进度控制进度控制是对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及优化配置的原则编制并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改，直到各项工作完成并交付使用。影响建筑工程项目进度的因素很多，有人为因素、设备因素、技术因素、地质因素、气象因素、环境因素等。进度管理的目标就是为了杜绝因自身的原因而造成的工程延误，确保能在规定的时间内按期实现项目的目标。管理内容包括：项目活动定义、排序、资源配备、时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制措施。对外部因素可能造成的工期延长，一是加强背景资料的了解，提高预见性，在项目工作计划中考虑预案措施并预留工期；二是加强外部联系沟通及协调，对出现的问题及其改进措施以书面形式报项目负责人，以利于及时解决问题，并作为工程延期的依据及工程结算的凭证。2、项目财务控制项目财务管理是工程建设项目管理的重要组成部分，是利用价值形式对工程项目全过程进行的一种综合性管理。（1）项目成本控制。项目成本控制是项目管理中非常重要的一环。只有加强项目成本管理，让每一个项目都尽可能多地创造利润，才能体现出项目管理的效益所在。建筑工程项目成本管理是在保证工程施工质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目自启动至收尾全过程实际应发生的费用支出采取的一系列管理措施。应根据项目特点及管理需要，从项目启动阶段的成本估算、项目计划阶段的成本预算、项目执行过程的跟踪反馈及项目收尾阶段的成本核销等四个方面入手对项目进行全面分析，制定切实可行的成本管理办法。（2）项目资金控制。依据项目成本预算，测算出随项目实施所发生的各项货币资金支出，编制项目资金预算，使项目的资金支出在时间和数量上有一个总体概念，有利于控制项目成本和保证项目资金的安全性和完整性。同时，现场管理人员应有费用控制观念，并贯穿整个过程，全面组织项目部的成本管理工作，并组织相关的职能部门，在保质按期的前提下为增收节支尽责尽职。（三）项目质量控制质量是建筑企业的生命线，搞好质量控制无异于提高公司的信誉，延长公司的生命线。在建筑工程施工过程中除严格按设计、规范进行，同时严格执行“技术先进、诚信服务、科学管理、全员参与、持续改进、创造一流”的质量方针，确保工程验收合格率达到100％。（1）工序质量的控制。工序质量要控制工序流程。一是要控制工序活动条件的质量，即每道工序的投入质量是否符合规定要求；二是要控制工序活动效果的质量，即每道工序施工完成的产品是否达到质量要求。（2）工序活动条件的控制。首先是要对施工所用的原材料、构配件、半成品把好进场检查验证关，对不合格的材料、半成品、构配件，经有关部门分析判定后再行处置；其次是要把好设备进场关，对所使用的机具设备的型号、规格、参数及维修保养完好情况作详细记录；三是要把好计量关，未经校验的计量器具不得使用。（3）关键质量管理点的控制。在施工过程中，应根据分项分部工程和工序特点设置质量管理点并重点加以控制，同时应认真做好施工的技术交底工作。技术交底要采用书面的形式，内容要具体，针对性要强。（4）机械设备的管理。机械设备是施工不可缺少的物质条件，要按照相关规范搞好设备的维修保养，提高机械设备的完好率，以确保设备的正常运转和施工的正常运行。二、三管理———合同管理、信息管理、制度管理1、合同管理（1）推行工程担保和工程保险制度。推行工程担保，建立工程保险制度，是市场经济发展的必然产物，是维护建筑市场秩序，保护建筑行为主体当事人合法利益的手段。我们不仅要推行投标担保，承包商履约担保，更要加快业主工程款支付担保制度的建立，并采用强制性措施。（2）建立合同纠纷调解制度。调解是解决合同纠纷的一种主要方式，其效率高、成本低，应大力推广和采用。我们应多鼓励建设监理公司、造价咨询公司等中介服务机构开展工程纠纷调解的业务。（3）建立合同风险管理制度。政府主管部门作为市场秩序的维护者，为加强合同管理，保证合同的正常履行，应设置严格的准入条件，如资金到位率不足不许招标，施工合同未经备案审查不发施工许可证，工程款未结清不得验收备案等等，做到“有法必依，执法必严”。2、信息管理信息管理的主要方式即实施信息化。（1）企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。建筑企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。企业应结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。（2）在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统，可以最大限度地减少信息传递的失误。通过建立数据库和网络联结，建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性。3、制度管理制度管理也是项目管理过程中重要的一环。每个单位均有规章制度，每个行业也有规程和规范。在具体工程施工中，所组建的项目部也要形成自身的管理制度，它是在公司大的原则下的、与项目管理密切相关的细化条款。制度要相对健全，要包含有效激励机制和奖惩措施，使它具有长效机制，最终保证项目部的工作井然有序。三、组织协调———组织协调1、项目管理组织内部协调（1）人员的安排要量才用人。对每位管理人员，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到力互补、性格互补，充分发挥所有管理人员的积极性。（2）工作委任上要职责分明。每个管理岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责。（3）调解矛盾要及时彻底。调解矛盾要不计怨，顾全大局，要尊重当事人，平等待人；要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体管理人员处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。2、与业主的工作协调项目管理单位是受业主的委托，对工程建设项目进行管理，因此要维护业主的合法权益，尽一切努力实现管理目标。（1）项目经理及全体管理人员应充分尊重业主单位，加强与业主单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目管理工作的指示和对项目管理人员工作的意见。（2）项目经理要组织全体管理人员认真熟悉合同，理解业主单位对工程项目建设的真实意图、要求重点、总目标，并为实现其意图组织项目管理工作。（3）处理与施工单位的关系时，保持公正的立场，并切实保护业主单位的合法权益，公正的对待项目其他参与方。总之，如何做好建筑工程项目管理工作中的“三控制三管理一协调”，是目前建筑单位的重要工作之一，我们应该在建筑管理的过程中认真加以探索和研究，以科学化的、规范化的项目管理,使得建筑工程的质量、费用、进度等等得到有效的控制，最终达到按工期、按预算、按要求完成建筑任务的目标。论土建工程中的项目管理1.项目进度管理1.项目造价管理工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标，也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制：1)采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。2)采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。3)采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制，要严格控制人工费。2.项目质量管理2项目质量管理土建工程施工项目质量问题的复杂性，主要表现在引发质量问题的因素复杂，从而增加了对质量问题的性质、危害的分折、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸，结构方案不正确，计算简图与实际受力不符；或是荷载取值过小，内力分析有误，结构的刚度、强度、稳定性差；或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可见，即使同一性质的质量问题，原因有时也截然不同。所以，在处理质量问题时，必须深入地进行调查研究，针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中，首先是加强质量问题分析处理。1)确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括：工程概况，重点介绍事故有关部分的工程情况；事故情况，事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况；是否需要采取临时应急防护措施。2)事故原因分析，对调查提供的数据、资料进行详细分析后，找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。3.造价管理3项目进度管理土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制，在这一阶段中主要应做好以下工作：1)用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业控制和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。2)加强分包进度控制的措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。3)施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录，检查内容包括实际完成和累计完成工程量，实际参加施工的人数、机械数及生产效率，窝工人数、机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。4)进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。5)管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，导致许多工作脱节。4项目安全管理建立完善的安全检查体系，责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控，确保从管理层面上不留死角，不留漏洞。项目部从开工之初就建立一套完善安全生产责任制，根据“生产必须安全”“安全生产人人有责”的原则，明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。有了安全生产责任制，就能把安全生产从组织领导上统一起来，把管生产必须管安全的原则从制度上固定下来，从根本上避免两者之问的对立和矛盾，从而增强各级管理人员及操作者的安全责任心，使全管理形成纵向到底，横向到边的体系网络，做到责任明确，监控有力，齐抓共管，真正把安全生产工作落到实处。5项目协调管理在现代土建工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成。项目的各类子系统，如目标子系统、技术子系统、行为子系统、组织子系统等，他们的系统单元之问以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之问及各个子系统内部也存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之问的接口。因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，处理好系统与外部环境的关系，保证各管理各系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息畅通地流动，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。6项目合同管理合同管理是土建工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。但是土建工程的合同管理是一项系统工程