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山东金鲁城集团管理咨询项目诊断整体报告（人力资源管理部分）普华信：管理咨询顾问普华信：管理咨询顾问金塔王集团发展历程回顾创建1980年1986年1990年1995年2000年2001年2002年2003年改革开放销售额企业规模主导产业水泥不断增长水泥行业低水平重复建设行业竞争加剧产业结构调整社会资本运营竞争层次提高普华信：管理咨询顾问1989年1990年1998年2000年2002年2003年2004年销售额企业规模金鲁城集团管理变革和创新历程回顾所起到的作用存在的问题推行目标管理和TQC管理成本控制和管理企业改制，实行干部竞聘上岗制国有股减持，改制进一步深化组织机构改革，精简高效和扁平化组织机构进一步精简信息化技术升级打破了国有企业行政用人政策，市场化的用人机制开始形成。国有股减持以后，中高层和骨干员工持股，进一步激发积极性。组织机构扁平化，组织效率提升，精简，降低成本。目前，中高层观念还没有彻底转变，所以从观念、管理行为、处事方式及对优秀管理机制的运用和执行，仍然存在大量问题。金鲁城集团在人力资源管理上的重大历程回顾普华信：管理咨询顾问阶段划分标志性事件人力资源管理举措和起到的作用出现的问题传统的人事管理导入现代人力资源管理工作0199920032004进行组织改革，成立人力资源部，下设培训中心、绩效考核科、人事科等，并导入新的绩效考核体系。进行组织扁平化改革，撤消人力资源部，设人力资源科，并入行政部，并精简人力从业人员。部分实施新绩效考核体系；加大员工，尤其是中层培训力度;战略性地大批量招聘本科生；新的用人机制逐步形成。2000由于对外部环境、人才市场、就业趋向和需求分析没有做到位，所以大批本科生辞职，人才储备出现短缺；同时由于新绩效考核体系比较繁琐，可操作性不强，引起许多人反感，执行不到位，由于精简人力资源从业人员，现代人力资源工作又陷入事务性工作中。目前金鲁城面临的最大管理挑战是如何重新设计人力资源体系，以解决动力问题人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源资源管理事务性人事管理综述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励普华信：管理咨询顾问招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励金鲁城集团人力资源管理价值链分析优势比较重视吸引大中专毕业生，从2003年开始重视引进高层次人才；形成能上能下，能进能出和竞争上岗的用人机制；加大培训，尤其是中高层具备了一定的管理知识和技能；（无）薪酬水平在曲阜和行业都具有一定的竞争力；创新意识比较强，而且作了一些探索和尝试；升迁本身形成最有效的激励方式。劣势招聘没有有效地与需求和战略匹配；用人上没有彻底打破地域化、血缘和亚血缘的制约；培训意识、培训形式和培训目的，尚有很大差距；没有形成系统化的人才培养机制；缺乏晋升标准、管理办法和员工发展设计，导致许多人在公司里看不到“奔头”，或辞职，或工作动力不足。考核对集团部长以下的管理人员没有起到真正作用；2004年实施的部长级及分公司负责人的薪酬改革步子过大，打击了很多人的积极性和心态。没有形成制度化的创新机制。目前的一些激励措施，比如评先进等流于形式，许多人反映没有真正起到作用，反而增加管理费用目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾发展战略与人力资源管理不适应矛盾人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合人力资源规划激励与贡献大小不适应个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来公司发展与员工发展不适应完善考核激励体系加强培训与职业生涯规划公司不断发展，员工自身却进步较慢饿方向感。，且缺乏发展设计，即缺乏预期和方向感岗位工资与岗位价值不适应同级不同酬，按贡献和要素计酬同级管理岗位，不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低，都是同样的岗位工资，致使大家在心理上产生不平衡感问题表现解决思路普华信：管理咨询顾问人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源资源管理事务性人事管理综述招聘与用人培训与培养晋升与发展考核与薪酬创新与激励人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题；人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充；教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员；人力分配规划：依据公司现有组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需人员。人力规划引导各项人力资源管理活动的目标。无目标的管理活动等于没有管理普华信：管理咨询顾问金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于单向结合阶段人力资源管理类型特点职能部门一体化结合双向结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监人力资源管理部人力资源总监单向结合行政事务性结合人力资源管理限于日常事务行政部人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人事部这是金鲁城集团发展的方向普华信：管理咨询顾问人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划●公司总体经营计划缺乏长期规划；●人力资源部对经营状况不了解或预测性比较差●没有预先对人员需求进行说细分析；●业务需要用人时向领导临时提出；●领导临时拍板决定人员供给；●缺乏年度人力预算计划。人员需求计划人员供给计划●人力资源部对人才市场、就业态势了解不足或掌控性比较差；●缺乏后备人员；●缺乏系统性的人才培养计划和储备计划。普华信：管理咨询顾问目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析目前位置滞后同步领先2004年导入新管理操作系统金鲁城集团战略扩张和规模增长的需要金鲁城集团战略扩张和规模增长的需要目前金鲁城集团的人才结构滞后同步领先理想位置三---五年以后金鲁城集团的人才结构1、管理层学历不高，知识不完善，职业管理素养不够；2、销售人员比例高低；3、储备性人才和独挡一面人才少；4、地域化太单一；5、年龄结构不合理1、具备专业职业管理素养的管理者占到80%；2、销售人员的比例与集团管理人员的比例要达到1：1；3、独挡一面的人才占到管理人员比例的40%；4、地域化结构初见成效；5、决策层的年龄结构实现优化；6、中层管理人员26—35之间的占到80%。普华信：管理咨询顾问部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作内容人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责管理方式人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本理念工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争普华信：管理咨询顾问人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主职能主管人员责任人力资源部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，在职辅导，工作丰富化，师带徒活动，考核推进，激励方法的应用，给下属的反馈，积极地文化氛围的维持和发展技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、部门内调动员工异动手续办理，临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针“楷体”表示金鲁城集团目前缺乏的职能从组织来看，撤消人力资源部门从某种程度上加剧了上述问题的产生普华信：管理咨询顾问人力资源管理诊断的主要内容普华信：管理咨询顾问战略性人力资源规划策略性人力资源管理事务性人事管理综述招聘与用人培训与发展培养与晋升考核与薪酬创新与激励普华信：管理咨询顾问员工招聘存在以下4大优势和问题优势问题孙总意识超前，但执行错位或内外环境偏位招聘计划和实施整体上不能与企业发展战略相适应，形不成支持具备一定的职位说明书基础，按需聘人的意识上下比较一致外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题，中高级人才无系统的引进机制内部竞聘上岗机制初步形成内部招聘需要进一步从机制上完善，需要进一步完善内部人才市场的作用和运行机制事业的扩大和就业态势的发展会有利于招人和留人地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约普华信：管理咨询顾问问题一：整体上不能与企业发展战略相匹配，形不成支持问题表现作用和原因观念转变和改变策略“我乐于从战略角度考虑招聘和人员配置问题”“搭建更大的事业平台，以吸引人才和为人才更大的发展舞台。“2000年，孙总很超前，决定招本科生，便招了很多，现在看留下的不多。原因很多，主要忽视了环境和如何使用问题，再说到了下边也排挤。“您看招学生，什么样的都要，水泥的，建材的，羊蚕的，畜牧的，现在看是个严重的失误，也造成现在人才短缺的出现，成本高，效果不好，以后要好好规划招聘工作。1、不做人力资源战略规划和阶段性匹配分析；2、没有建立新员工适应和培养机制；3、人力从业人员素质和专业性不够；4、没有形成一套人才培养机制。1、大学生频繁流失；2、公司进入快速发展期，人才出现短缺；3、大家纷纷反映公司没有培养系统，随意性大，自然成长；4、认为没法与发展战略匹配，太虚；普华信：管理咨询顾问问题二：外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题问题表现作用和原因观念转变和改变策略领导、人力资源部门和用人具有共同的责任1、以需求分析为基础；2、形成由下到上，由上到下的闭环系统，并真正负起责任“我们什么时侯根据组织分析作过岗位需求分析，没有。都是看着领导的意思办事。而且近三年来，都是上边招了人往下边派，也没有考虑下边要不要，需不需。需要什么样的。我们公司看领导办事的习气太浓，也不知什么原因“这些事当时看起来没什么。过一段时间以后，问题就显示出来了。对公司造成的损失和影响也出来了。现在的思路有所变化，但是不彻底。1、人力资源部门招了人往下随便派；2、分公司和各职能部门没有用人计划安排，养成了等靠和维持现状的习惯；3、招聘都是从上而下，从下往上的很少。主观性较大；4、职位说明书不详细。普华信：管理咨询顾问金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段，缺乏科学的操作战略匹配和需求分析测评面试测评作为一项辅助性的专业工作，需要从知识、性格、思维和行为趋向做定性的分析，以判断人才和人才的适用性面试问卷的设计和面试考官的培训非常重要，决定着面试的成败招聘是一项专业性工作，如果操作不当将达不到预期的效果战略匹配和需求分析是一项重要工作，通常需要领导、专业人士和顾问共同讨论，才能制定出合理的人才需求计划，并支持战略的需要普华信：管理咨询顾问总体而言，金鲁城在人员招聘上，已经开始市场化，但需要进一步完善，发挥民营企业的优势招聘的需求招聘机制聘用人员待遇只着眼于眼前的事务，而未立足于人员长期的发展未形成固定的制度和程序，临时和主观而定，需要进一步强化竞聘上岗和彻底化的内部人才市场。身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同问题三：内部招聘需要进一步从机制上完善普华信：管理咨询顾问问题四：地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约问题表现原因观念转变和改变策略1、人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以及观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。2、至今未形成跨地域的人才结构优势。3、企业内部环境，尤其是对新进人才的态度和适应机制，不利于引进和留住1、多年来，一直未形成容纳不同地域人才的机制；（1）意识；（2）用人；（3）文化制约；2、历史的局限性。1、根据金鲁城事业规划，制定跨地域的人才战略