项目成本控制制度

项目成本控制制度一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、成本管理职责1、编制经济合理的目标成本计划，分解成本控制指标，提出控制要点；2、组织工程招投标与材料采购招标工作；编写招标文件、合同条款，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定3、组织编制工程施工图预结算工作；4、跟踪、落实项目成本计划及其执行情况，适时了解项目成本的实际构成，汇编项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促公司做好项目操作过程中的成本控制工作。5、及时收集项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据三、项目各环节的成本控制（一）施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、组织设计、工程、预算、财务专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、凡投资额超过人民币万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目（如消防、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严禁擅自转包。（二）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；（3）预算部门整理复核工程价值量；（4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。2、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（三）工程材料及设备管理1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；（4）售后服务和信誉良好的供货商。6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。8、建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。10、材料的代用应由工程管理部书面提出，设计部和设计单位通过，领导批准。11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（四）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、设计、工程、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。（五）工程结算管理1、工程竣工结算应具备以下基本条件：◆符合合同（协议）有关结算条款的规定；◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；◆工程遗留问题已处理完毕；◆施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、工程结算要以建设单位存档的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。3、“点工”必须按照定额价计取、结算。4、工程部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、工程部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7、在工程部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。（六）其他环节的成本控制1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。五、附则1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。工程项目结算管理办法第一章总则第一条为进一步规范工程项目结算管理工作，加强竣工工程结算力度，合理组织经济收入，提高企业经济效益，特制订本办法。第二条本办法适用于工程总承包部所属分公司、项目和集团公司委托管理项目对业主的结算。第三条工程项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产等多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。第四条工程项目结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，坚持实事求是、合理有效的原则；严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。第二章管理部门及职责第五条经营管理部是结算管理的主管部门，其职责是：（一）负责工程项目结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专题研讨；（二）指导、协助或审核、监督项目的结算编制；（三）协助集团公司对工程总承包部所属项目进行工程结算稽查；（四）指导和监督项目结算资料收集、归档。第六条项目经理部是结算管理的实施部门，其职责是：（一）负责组织工程项目结算会审；（二）负责工程项目结算的编制、报送及洽谈；（三）负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需证据的收集、整理、编制；（四）项目经理部结算工作分工及责任：项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营人员为结算工作的业务责任人，项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。第三章洽商及索赔管理第七条项目实施或工程施工过程中，由于业主或社会因素及因需要所发生的设计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时办理签认。不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。第八条由于业主或社会因素的影响造成项目不能正常实施或施工中断，项目经理部应做好记录，并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。第九条设计修改或洽商变更记录的主要内容应包括：变更原因、知情人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、业主、设计、施工监理单位经办人签字及签证日期。第十条各种变更、洽商签证记录、会议纪要，来往函件等由现场负责施工的