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工程项目管理课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境传统的（通用的）项目管理模式设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方DBB组织结构工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系协调管理关系设计－建造（Design-Build）模式1.设计－建造模式（Design-BuildD/B)业主进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系工程师（或业主代表）2.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。形式一形式二设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系单向设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主设计－管理模式组织结构图3.更替型合同模式深度30％～80％业主设计承包商设计分包商分包商分包商剩余20％～70％合同更替设计采购施工交钥匙模式（EPCTurnkey）业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系项目管理型承包模式1.项目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC项目管理承包定义PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商PMC模式组织结构图代理型CM模式组织结构图建筑师或工程师业主或咨询工程师（规划与预算）代理型CM经理施工承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主风险型CM模式组织结构图建筑师工程师业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主风险型CM经理项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）BOT融资建造模式伙伴关系管理伙伴咨询顾问伙伴合作过程投资方业主承包商咨询方分包商设计方政府部门供应商……监督关系工作关系合同关系组建伙伴组织核心小组图2建设项目伙伴组织图课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境项目管理环境PMP和IPMP我国项目经理的职业化项目管理环境企业组织对项目组织的影响项目组织职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构各类项目组织结构的特点选择组织结构类型的影响因素企业组织对项目的影响组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的：项目管理体系(ProjectManagementSystem)文化和风格组织结构项目管理办公室企业项目管理成熟度模型第一个层次通用术语第五个层次持续改进第四个层次基准比较第三个层次单一方法第二个层次通用过程组织结构项目的组织环境---上级组织组织结构的三种形式职能化项目组织项目化项目组织矩阵化项目组织组织结构--上级组织总经理副总经理人事销售部工程部生产部财务部市场研究行销规划广告及推广销售管理销售部门工程管理设计机械工程土木工程电气工程包装质量控制生产规划工业工程采购工具制造工程财务规划预算成本会计统计与资料处理一般会计一般生产职能化项目组织最高管理者职能A部门负责人职能B部门负责人职能C部门负责人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协调层部门项目经理沟通过程示意项目化项目组织总裁副总裁经营工程设计财务副总裁项目APM项目APM项目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协调层沟通过程示意矩阵化项目组织(平衡型)总裁项目经理部经营工程财务设计人事项目1经理项目2经理项目3经理项目协调层对项目组织结构影响职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权力很少或没有有限小到中等中等到大大至最大全职人员在项目团队中的比例几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理角色的一般头衔项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目官员项目经理/规划经理项目经理/规划经理项目行政管理职员兼职兼职兼职全职全职项目特点组织类型影响项目组织形式选择的因素组织形式组织形式因素职能化矩阵化项目化不确定性低中高技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内部）低中等高依赖性（外部）高中等低时间临界性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境项目管理与合同管理项目管理过程项目集成管理项目计划制订项目计划实施综合变更控制PDCA如果没有计划会发生什么？项目开始疯狂的热情幻想破灭混乱寻找责任负责人惩罚无辜者提升非参与人定义要求有了计划，是否就可以避免上述问题？项目计划的四个基本原则避免或减小不确定性提高运行效率对目标的更好理解为监测和控制工作提供基础项目计划编制编制依据1.其他项目计划2.历史资料3.组织方针4.约束条件5.假定工具和技术1.项目计划编制方法2.项目相关方的技能和知识3.项目管理信息系统(PMIS)4.挣值管理结果1.项目计划2.支持性详3.细资料项目计划内容项目许可项目管理方法和策略描述范围说明，包括项目可交付成果和项目目标执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配进度和成本基准计划关键人员安排和成本未解决事宜和未定的决策辅助管理计划辅助管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划人力资源管理计划项目计划实施实施依据1.项目计划2.支持性详细资料3.组织过程资产4.预防措施5.纠正措施工具和技术1.一般管理技能2.产品所需的技能和知识3.工作授权体系4.执行状况检查例会5.项目管理信息系统(PMIS)6.组织程序结果1.工作结果2.变更申请综合变更控制实施依据1.项目计划2.项目进度报告3.变更申请工具和技术1.变更控制系统2.进度测量3.补充计划编制4.项目管理信息系统(PMIS)结果1.项目计划更新2.纠正措施3.教训Whenyoulose,don’tlosethelesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓。变更工作的焦点问题对费用的影响对工期的影响对质量的影响对使用功能的影响费用质量时间项目的三个基本目标目标CaseStudy业主发出变更令，你是否一定要遵守？课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境工程项目范围管理项目范围管理项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制项目范围计划编制CaseStudy-Airstrip细节决定成败。工程项目范围计划编制实施依据1.产品描述2.项目许可文件3.双方签订的合同3.约束条件4.假定工具和技术1.产品分析2.收益/成本分析3.替换方案确定4.专家评定5.WBS结果1.范围说明书2.支持性详细3.资料4.范围管理计划(费用+性能+范围)整合EPC合同范围管理计划范围管理计划总说明范围管理计划的组织分派任务项目实施状态报告工作范围说明书和工作分解结构工作范围预期稳定性评价范围变更控制程序范围管理计划的矩阵管理方法矩阵管理方法示意图项目工作分解结构项目组织结构一级二级三级范围管理计划编写注意事项在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），最好的（optimum），大约（approximately）,在附近（closeto)等；无格式，无结构，或无年代顺序；任务范围的广泛变化；在如何描述工作细节方面的广泛变化。工程项目范围定义实施依据1.范围说明书2.约束条件3.假定4.其他计划编5.制的结果6.历史信息工具和技术1.工作分解结2.构(WBS)模板3.工作分解结果1.工作分解结构2.更新的范围3.说明书范围定义的方法----工作分解结构(WBS)一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示：级别描述1总进度计划（TotalProgram）2项目（Project）3子项目（Subproject）4任务（Task）5工作包（WorkPackage）6作或活动（JoborActivity）工程项目范围确认实施依据1.完成的工作2.结果3.产品文档4.工作分解结构5.范围说明书6.项目计划工具和技术1.检查结果1.正式接受工程项目范围变更控制实施依据1.工作分解结构2.项目进度报告3.变更申请4.范围管理计划工具和技术1.范围变更控制系统2.项目进度测量3.补充计划编制结果1.范围变更2.纠正措施3.教训4.调整后的基5.准计划Scopechangecontrolsystem请求变更审核和批准变更编制变更文件和颁发变更令发出索赔额外费用和工期的意向函变更估价实施变更工作对变更工作支付CaseStudy计量站供水案例课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境工程项目时间管理项目时间管理活动持续时间估算编制进度计划进度计划控制活动排序活动定义活动定义实施依据1.工作分解结构2.范围说明3.历史信息4.约束条件5.假定工具和技术1.工作分解2.模板(以前项目的活动表)结果1.活动清单2.详细依据3.工作分解4.结构更新活动排序实施依据1.活动清单2.产品描述3.强制性依赖4.关系5.可自由决定6.的依赖关系7.外部依赖关系8.里程碑工具和技术1.单代号网络图2.双代号网络图3.网络模板结果1.项目网络图2.活动清单更新支模13浇混凝土21扎筋22支模23浇混凝土11扎筋12123456双代号网络单代号网络4扎筋225浇砼113扎筋122支模231支模136浇砼21逻辑关系的表达形式活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动BSTSFTSFTFSTF活动持续时间估算实施依据1.活动清单2.约束条件3.假定4.资源需求5.资源能力6.历史信息7.已确定风险工具和技术1.专家评定2.类比估算法3.基于数量的历时(