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产品开发与项目管理基础第一章绪论云南大学信息学院2项目管理做什么IPD简介IPD实施案例项目管理做什么企业生命周期3专业管理者职业经理人项目管理做什么客户是这样描述需求的4项目管理做什么项目经理是这样理解的5项目管理做什么系统分析员是这样设计的6项目管理做什么程序员是这样写程序的7项目管理做什么b测试接收的程序是这样的8项目管理做什么项目开发文档是这样的9项目管理做什么市场经理是这样描述的10项目管理做什么最后安装的应用是这样的11项目管理做什么销售是这样向客户收费的12项目管理做什么售后服务是这样的13项目管理做什么客户真正想要的14项目管理做什么需求理解（规格）设计代码测试15文档市场安装销售售后服务项目管理16项目管理做什么IPD简介IPD实施案例171、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制中国企业的问题IPD简介18企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。IPD简介IPD简介19IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute20IPD简介IPD的演进过程并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造和支持）的系统方法CE(并行工程)PACE(产品及周期优化法)（ProductAndCycle-timeExcellence)IPD(集成产品开发)IntegratedProductDevelopment1986年夏天，美国国防部防御分析研究所要素:1阶段评审流程2结构化开发流程3管道管理…….IPD是指以客户为主导,依据IBM的市场规划(MP)及整合产品开发(IPD)为主的一种管理模式1986年美国管理咨询公司PRTM1992年，IBM在激烈的市场竞争条件下，为重新获得市场竞争优势率先应用了IPDIPD简介21IPD整体框架管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程IPD流程产品战略产品战略集成组合管理团队（IPMT）平台与技术的开发FullDevMfgTdProcLTDTFullDevMfgMktProcSWFinSvcLPDTSvcDevMktMfgProcLPMT管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略及计划整合、优化业务计划开发验证发布生命周期概念计划一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理CBB—重用需求管理绩效管理基于战略和流程的KPI体系IPD工具共用工具（业务，技术）PMTPDTTDTIPD简介IPD集成了多个最好的产品开发实践方法22开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD简介23基于市场开发IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。IPD简介24部门隔阂跨部门的运作采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。IPD简介25不可重复结构化流程IPD简介26成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台；27项目管理做什么IPD简介IPD实施案例IPD实施案例28“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日29IPD实施案例IBM实施背景90年代初IBM遭受了巨大的危机80年代末，将头埋在沙里的IBM的经理们，面对新崛起的个人电脑还死抱着大型电脑不放；（IBMPC第一台个人电脑、开放架构、兼容机、Intel芯片、微软DoS操作系统）90年代初期，由于欧美经济萧条，IBM公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌；公司收入在减少，年亏损额一度高达近80亿美元；不少持悲观态度的人士认为，IBM已经难以逃脱覆舟的命运到1992年，IBM正处于业务上的困难时期；IBM正在失去市场，失去客户。30IPD实施案例IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上存在明显差距产品上市时间1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍；研发费用占总收入的百分比IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%；研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍；虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这也可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。研发损失。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%；IBM是业界平均的两倍，开发浪费巨大。31IPD实施案例IPD实施为摆脱经营困境，IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案；IBM引进了PRTM公司的PACE；总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）；IPD实施3年后，IBM公司获得了巨大的成功IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。32IPD实施案例IBM实施IPD过程33IPD实施案例34IPD实施案例IBM转型成果19951997总费用节约80亿美元1998总费用节约90亿美元35IPD实施案例实施IPD前后对比Before（93年）After（98年）零部件数目540k250k零部件重复使用比率2%59%供应商5k1.2k放弃项目比率25%1%开发费用12%5.8%研发损失25%6%产品成本降低、人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高。36IPD实施案例郭士纳神话（IBM董事长1993–2002）谁说大象不能跳舞1993年销售收入627亿美元，亏损81亿美元2001年销售收入860亿美元，利润77亿美元•1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；•1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，亏损达81亿美元，正面临着被肢解的危险；•1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收37IPD实施案例拯救IBM客户第一，IBM第二，各项业务第三郭士纳在弗吉尼亚州香蒂丽安排了一次非同寻常的会议，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请，这是IBM的经理们第一次站在客户的面前承认自己并非万事通；否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力；机构重组改变IBM传统，大刀阔斧裁人，休克疗法；改变了IBM的经营模式，经营重点从硬件制造转向提供服务强行收购Lotus公司，将Lotus的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场。38IPD实施案例美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，其中这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。”39IPD实施案例IBM经验IPD是观念，不仅是方法论；IPD是变革，不仅是流程优化；IPD是跨部门的，不仅是R&D部门的；IPD是需要企业上下一齐参与，不仅是执行层面的投入；IPD没有终点，IBM在持续推动。IPD实施案例40“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”华为公司总裁任正非41IPD实施案例华为实施IPD的背景实施IPD之前，华为每年将销售额的10%投入产品开发；但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上；华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降；人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。42IPD实施案例分析产品开发流程处于企业价值链最上游这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大；在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中；解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举；华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。43IPD实施案例实施阶段第一阶段从1998年初开始当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组(主要由一批MBA构成)，拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施；但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试，后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题；第二阶段于1998年7月华为开始在IBM的帮助下实施IPD几十位IBM专家进驻华为；IBM为华提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为