工程项目目标成本与进度控制方法研究

收稿日期：2000-10-20基金项目：航空科学基金（99J51065）工程项目目标成本与进度控制方法研究摘要：市场经济条件下快速变化的市场环境对传统的项目成本与进度控制方法提出了挑战，为获得项目预定的效益，增强对项目的控制能力，本文将研究成果——目标成本管理与作业成本管理相结合的理论和方法——应用到项目管理中，将项目的目标成本层层分解到每一道工序，使目标成本成为象时间一样的约束条件标注在项目工序上，以形成一个费用矩阵。并通过对成本偏差和成本变率，对每一道工序进行成本和进度的控制，实现工程总目标成本与进度要求。关键词：项目管理；目标成本管理；作业成本管理；目标成本分解矩阵中图分类号：文献标识码：A文章编号：1008—2204（2001）041引言工程项目是一项复杂的系统工程，它牵涉大量人、财、物，同时又有时间、质量和成本的要求。[1]质量是项目的生命，是项目管理的最基本要求。项目的进度和成本是项目管理中可以具体操作的两个方面。传统进度控制方法包括编制甘特图、进度计划等方法，在成本控制中则主要采用偏差控制法、分析表法等。随着现代项目管理的发展与市场环境变化速度的加快，项目业主越来越要求对项目进度与成本进行更精确、更严格的控制，并且必须将成本控制由事后进行变为事前进行。[3]本文将我们的课题研究成果——目标成本管理与作业成本管理相结合的理论和方法——应用到工程项目中，对施工过程中的成本与进度控制，在施工开始之前先确定目标成本，然后，将此总目标成本通过分解矩阵进行逐层分解，最终将其分配到项目施工中的每一道工序，使目标成本成为一个类似时间的指针标注到项目的网络图上，并在此基础上进行项目的成本和进度控制方法研究。2项目管理中的优化问题项目管理要求项目管理者在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价。项目管理是一项复杂的系统工作，项目的目标是总体的效益，并不是项目各部分效益简单的叠加，要应用系统论的方法进行项目的总体优化。工程项目管理通常包括三个主要目标：工程项目的成本、进度、质量。[4]这就包括了成本与进度的优化问题，成本与质量的优化问题，质量与进度的优化问题等。在这些优化问题中，成本与进度的优化问题是最为突出的，这也是本文所要解决的。在已有的相关理论中，我们已知道施工中的直接费用与进度是成正比的，而间接费用却与进度成反比，因此，成本与进度的优化就是要找出一个能使成本达到最低的项目进度，这就涉及到对项目的各项费用进行精确的辨识，这本身就是一个较为困难的过程，而随着现代项目的规模日益庞大，建造手段不断翻新，内外因素相互关联的程度日益加深，项目费用的辨识变得更加困难。因此，本文提出解决的方法之一就是利用工作分解结构（WBS）将工程项目划分为若干子工程项目，而每个子工程项目又可以划分为若干子子工程，这样不断划分，可以一直划分到工序层甚至作业层，根据划分结果，就可画出整个项目结构图，再对其进行控制。如图1所示，以陕西焦化厂燃机陆用电站工程为例（仅列出工程的主要组成部分，其中对燃机系统部分做了进一步分解），整个工程项目可分为六个主要的子工程，而每一个子工程又可有几个子子工程组成，这样不断划分，便可将工程项目划分为由若干子工程和工序组成，而目标成本管理与作业成本管理恰好是通过对工序的控制从而实2图1工程项目结构示意图：陕西焦化厂燃机陆用电站工程现对成本的控制。因此本文将目标成本与作业管理思想引入项目管理，寻求一个平衡进度与成本的较好解决方法。3目标成本管理与作业成本管理自80年代中期以来，随着计算机软、硬件技术的不断发展，成本管理逐渐向目标成本管理和作业成本管理两大方向发展。目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，起源于企业生产过程中生产符合顾客对功能需要与价格负担合理的产品，是一种追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品规划的阶段便开始估算成本的活动。作业成本管理是一种以作业成本计算法为核心的面向企业（项目）全过程的成本管理模式。它以作业来设置“成本库”，并归集分配成本，对间接费用的分配是按照成本动因（CostDriver）选取多标准分配，产生各作业中心的成本信息可满足作业管理的需要，实现了成本计算与成本管理的动态结合。目标成本管理与作业成本管理的管理重点都放在了作业层或工序层，重在提高各项作业完成的质量和效率，这与项目管理的成本与进度控制不断细化，向底层发展的趋势是不谋而和的。在项目管理中，目标成本法首先确定完成新项目所需的整体目标成本，然后结合基于计算的作业成本法并将此整体目标成本分解到各个子项目上，形成各个子项目的目标成本，最后由项目开发部门就目标成本与现有条件下实际成本进行比较寻求控制成本的途径。由此，本文认为，将目标成本管理和作业成本管理应用到项目成本管理中，具体包括以下几个内容：（1）预测目标成本，控制项目方案设计，从中选择最优方案，修正确定目标成本。（2）在修正目标成本范围内，确定消耗定额，工时定额和费用标准，确定项目定额成本。（3）在修正目标成本范围内，将目标成本根据成本库及成本动因进行层层分配，制定成本目标。（4）根据成本目标组织和执行项目建设的日常控制。并反馈成本信息。（5）定期考核成本目标的完成情况，并对成本计划及成本目标完成情况进行预测。由上所述,对于工程项目，我们利用图1的项目结构分解图，结合目标成本管理和作业成本管理的思想，由上至下就可对一个项目比较准确的估算出其总成本和其子工程甚至工序（作业）的目标成本或作业成本。这样，就可以利用目标成本管理与作业成本管理进行成本控制。4目标成本估算、分解及分解矩阵项目目标成本估算是项目开发中的重要一环，目标成本估算是成本分解的基础，是全面加强项目成本管理的首要环节。[2]在理想的情况下，完成某项任务所需费用可根据历史标准控制系统安装燃机系统安装辅助系统安装燃机陆用电站工程电机系统安装应急系统油系统燃汽系统锅炉系统安装调试运行支撑系统排气系统机组吊装电器安装机械安装发动机安装3估算。但对许多项目来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。项目成本的估算通常使用比较估算法、因素估算法，这两种方法比较比较简便易行，而准确度也基本符合需要，而基于WBS的估算法精确度很高，但计算量较大，本文把目标成本管理与作业成本管理相结合的成本管理方法融于WBS的分解中，借助于计算机实现目标成本的分解和实际作业成本的计算。对于大量的中小型项目来说，比较估算法是比较经济可行的，因此，本文采取比较估算法的改进方法——规模价格指数模型法——对项目目标成本进行估计，其数学模型如下：F2=F1×(12PP)a其中：F1：某具有可比性的已建成项目（例如同类性质的项目）的费用；F2：待建项目的费用；P1：已建成项目的生产能力(或其他可量化指标)；P2：待建项目的生产能力(或其他可量化指标)a：行业指数（一般行业在0.7左右，房地产在0.9左右）这样，通过以上模型的计算，我们就可以较为方便的得出待建项目的总目标成本，其误差范围通常不超过10%。[3]工程项目的施工进度管理通常是以项目的网络图为依据，其组成单元是工序，对大型项目来说。其零级网络图往往是较粗糙的，还要进行分解，直至到不能再分的作业单元。而从成本管理的角度，又可把项目按费用分解成若干费用单元即财务管理中单价确定的帐单费用科目。如某项工程项目的进度网络中共有M个工序，工程的费用单元包括N个费用单元，其中，第J个费用单元的各种费用是Rj(人工成本)，Fj(直接工程费用)和Zj(直接费用合计)，且有：Zj=Rj+Fj(j=1,2······,N)而Fj包括Bj(材料费)、Sj(设备费)、Wj(工程转包费)、Qj(其他直接费)，则有：Fj=Bj+Sj+Wj+Qj，(j=1,2······,n)以图1中的燃机陆用电站工程为例，采用基于WBS的估算法，估算出该工程各个主要费用单元的费用及总费用，结果如表1所示。该工程分为七个大的费用单元，并将各种费用分解到各费用单元，其中每一费用单元又是一项具体的作业单元，由此该项目费用单元就可形成表1的矩阵结构——既项目成本库：费用名称费用单元目标人工费用（R）工程目标直接费用（F）目标直接费用合计（Z）材料费(R)设备费(S)转包费(W)其它(Q）发动机安装5.0095.001.50101.50发电机安装2.0045.001.5048.50锅炉安装2.0054.001.0057.00压缩机安装5.0041.001.0047.00电器安装20.00.15.006.0041.00机械安装16.0010.004.0030.00土建20.0020.00合计50.00260.0015.0020.00345.00表1费用单元的矩阵结构（单位：万元）将整个费用分解为若干费用单元后，一般情况下，还应将每一费用单元的各项费用分配4到子网络的各个工序上，如第J项费用单元，其分配系数记作：rij：人工费成本Rj分配到第i个工序上的百分比；bij：材料费Bj分配到第i个工序上的百分比；sij：设备费Sj分配到第i个工序上的百分比；wij：转包费Wj分配到第i个工序上的百分比；qij：其他直接费Qj分配到第i个工序上的百分比；(i=1,2······,m,j=1,2······,n)由以上定义可知：mj1rij=1(Rj≠0)或0(当Rj=0)；mj1bij=1(Bj≠0)或0(当Bj=0)mj1sij=1(Sj≠0)或0(当Sj=0)；mj1wij=1(Wj≠0)或0(当Wj=0)mj1qij=1(Qj≠0)或0(当Qj=0)表2是子项目燃机系统的费用分配矩阵，通过对其项目结构图及实际情况的分析，该子系统主要涉及三个费用单元：发动机安装、电器安装、机械安装。根据整个项目的结构图及专家估算，得出：在六个子项目（如图1所示）中，仅燃机系统子项目包含“发动机安装”作业，所以该费用单元的全部费用均分配给燃机系统，而在每个子项目中均涉及“电器安装”作业、“机械安装”作业，经估算，在燃机系统中，二者分别占其全部作业的比重为20%，15%，所以费用的分配分别为41×20%=8.2万元，30×15%=4.5万元。则燃机系统中各作业单元分配如表2所示:费用单元作业单元费用目标成本合计(单位:万元)发动机安装101.5万元电器安装8.2万元机械安装4.5万元燃气系统安装5%5%20%6.385油系统安装5%5%20%6.385应急系统安装5%10%15%6.57支撑系统安装5%010%5.525排气系统安装5%015%5.75机组吊装75%80%20%83.585合计111114.2表2燃机系统的费用分配矩阵表2中的比例表示了一项作业单元占其所涉及的费用单元的费用的比重。每一个作业单元的目标成本合计就可由这个比例与费用相乘累加得到，例如油系统安装的目标成本合计应为：101.5×5%+8.2×5%+4.5×20&=6.385万元。而总目标成本则可由目标成本合计这一列相加即得。就其一般情况而言，利用这种矩阵关系就可以算出子网络中第I个工序的直接费用CiCi=Xj(rijRj+fijFj)（X为其所涉及的费用单元集合）而子项工程网络计划中各工序成本之和也应与子项估价的直接费用总和相等，其关系可表示如下：mi1ci=mi1(Xj(rijRj+fijFj))=mi1Zj由此，各子项工程的直接费用总和相加，就是工程项目的直接成本，借助这一矩阵就可5以把工程项目的目标成本（项目直接成本目标）层层分配到每一道工序。在分解过程中值得注意的是合理的确定分配矩阵的各个元素—作业单元和费用单元，这需要项目计划人员和估价人员的合作，需对各工序的工作量以及在子项工程相关费用中所占的比例有比较准确的估计，有的需要利用设计图纸和说明书进行计算，有的可以根据以往经验和统计数据确定。并且由于对项目进行了分解，各种误差（存在于作业单元成本和费用单元成本之间）被局限在子项工程之内，同时网络工序费用单元之间的关系比较