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工程项目管理的组织形式与效率摘要：建设工程项目是一个开放的复杂系统，其本身及其所处环境的变化往往较大，所以弹性结构原则在工程项目组织结构设计中的意义很大，以满足由于项目以及项目环境变化而进行动态调整的要求。本文根据新兴古典经济学(NewClassicalEconomics)和博弈论(games)等经济学理论分别对常见的三种工程项目组织结构的效率进行了分析，并得出诱导相互之间的合作是矩阵组织管理中最重要的工作的结论。关键词：项目管理；组织结构；效率一、职能式组织形式科斯(Coase)认为，市场和企业是两种不同的组织劳动分工的方法，企业的出现一定是企业的交易费用（transactioncost）低于市场的交易费用。企业的边界是由企业内行政管理费用与市场费用相比较来决定的：当企业内部行政费用大于市场的交易费用时，企业就不会出现；只有当企业内部行政费用小于市场的交易费用时，企业才会出现。科斯还指出：中间产品(intermediateproduct)与最终产品(finalproduction)的分工是企业出现的必要条件[1]。张五常进一步指出，企业的实质是用劳动市场代替中间产品市场[2]。企业的优点是存在不对称控制权(asymmetricrighttoresidualcontrol)，使劳动力交易比较简单或交易费用较低，而市场的优点是通过需求者的选择使供给者之间产生相互竞争从而使交易费用降低。人们如果选择企业，就意味着用劳动力市场替代相关的产品市场，企业出现的原因在于用这种形式分工比直接用产品市场组织分工更有效率。只有在行政管理来进行劳动力交易的效率高于产品市场交易的效率时，企业才是有效率的，或者说是优于市场的。职能式组织形式是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织，是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。在工程项目部内部，存在劳动力交易对中间产品交易的替代：项目部管理层与班组之间存在明确的分工，项目部管理层生产管理知识，而班组则生产有形的产品，项目部购买班组的劳动力，而不是购买班组的有形产品。因而，工程项目部作为一个企业是有其存在的理由的。但在存在多个项目部或同时承接多个项目的单纯的职能式项目组织中，企业管理层存在有职能部门，工程项目部也存在对应的职能分工，使职能重叠。在企业职能部与工程项目部之间既不存专业化分工(divisionoflabor)，也不存在中间产品的交易，更不存在劳动市场对中间产品市场的替代。这种企业的工程项目部在各种资源（包括人力和物质资源）、管理和技术上独立，完全可以以自给自足(self-provided)的形式独立地进行工程项目。因此，企业的边界也就不可能从项目部扩展到更高一个层次。如果现实中存在有多个项目部的单纯的职能式组织，那么，这样的企业不可能是高效率的，或者说企业职能部门完全是人员的冗余，对生产不会作出任何贡献，只会增加开支或增加协调上的困难，项目部从企业承接工程还不如直接到市场中去寻找工程。这种组织结构往往出现在计划经济或计划经济向市场经济过渡的情况下。二、纯项目式组织形式纯项目式组织形式也称工作队式组织，是指从现有的组织中选拔所需要的各种人员，组织项目部。首先由公司任命项目经理，再由项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成管理班子，然后抽调施工队伍，组成工程队。所有项目组织成员在项目建设期间，中断与原部门组织的领导与被领导关系，原单位负责人只负责业务指导及考察，不得随意干预其工作或调回人员。项目结束后项目组织撤销，所有人员仍回到原部门和岗位。这种人员的流动实质上就是劳动力的交易，使项目部与企业职能部门之间实现了劳动市场对中间产品市场的替代：虽然从企业职能部门抽调的劳动力为项目部生产中间产品（管理产品），但项目部与企业职能部门之间没有进行中间产品的交易，而是进行了劳动力的交易。与完全所不同的是，不对称控制权使劳动的交易在企业内能够简单而迅速地进行。因为雇主相对于雇员来说，具有权威的不对称，对如何使用雇员的劳动，雇主有最后决定权或任意处置权。当然，他也可以把这种权利授予项目经理。而市场上，这种劳动力的流动是不可能轻易达到的，其交易成本大于企业对人力资源调配的行政开支（也是一种交易成本）。另一方面，市场机制的引入使人力资本之间产生了竞争：项目经理通过企业内部市场获得工程项目和各种生产资源，并组织生产出有形的产品，卖给企业管理层，而企业管理层则通过内部项目经理市场的竞争实现了对项目经理的选择功能。竞争降低了人力资本所有者（包括项目经理与职能部门成员）的道德风险，从而使交易效率进一步提高。在纯项目组织，企业内部出现了物质资源市场，即项目部与企业供给部门之间的物资交易，如施工机械、建筑材料和模具等。当且仅当这种企业内部转移价格等于外部市场价格，并且采购部门既可以从企业内部也可以从企业外部采购时是最优的[3]。内部市场的出现使企业内部资源实现了物质资源的最优配置。纯项目组织在资源的配置上比职能式组织进了一步，因为人员、设备等资源可以在不同的工程项目之间流动。当一个项目结束后，这个项目部成员可以到另一个工程项目部去工作，这种资源的流动明显提高了企业的效率。这样，企业职能部门和企业管理层就有了其存在的理由：协调各工程项目部所需要的资源，形成企业内部市场，并在职能部门与项目经理之间完成劳动交易对中间产品交易的替代，使资源在一定程度能够得到充分的利用。当企业职能部门与项目经理的劳动力交易效率比中间产品交易效率高时，企业的边界就会进一步扩展到更高一个层次。然而，资源配置效率在纯项目式组织形式中还不可能充分地发挥，因为这种组织中的资源流动只能在项目部成立和结束时才能进行，在工程项目进行过程中却不能进行交易，甚至出现一个项目部中人员冗余，而另一个项目部人才奇缺的现象。这种低流动性（即低的交易效率）就会使资源得不到充分利用。三、矩阵组织形式市场和企业一直被认为是经济活动的两种主要形式。然而，里卡德﹒拉尔森(RicardLarson)在注意到市场与企业相互渗透现象后，提出了用市场、企业和组织间协调，即网络组织的三级制度框架替代传统的二分法。他在遵循亚当﹒斯密(AdamSmith)和钱德勒(Chandler)把市场和企业称做“看不见的手(invisiblehand)”和“看得见的手”的基础上，把网络组织形象地比喻为“看不见的手与看得见的手的握手”。矩阵组织形式是取职能组织形式和纯项目式组织形式的特征混合而成的一种项目组织形式，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，力求最大限度地发挥纯项目式和职能式结构的优点并尽量避免其弱点。职能部门是永久性的，而项目经理部是临时性的。职能部门负责人对本部门参与项目的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任。企业职能部门根据不同的需要和工作强度把本部门的专业人员和其它资源在项目之间进行适当调配，使职能部门的专业人员可以同时为几个项目服务，避免了某种专业人才在一个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象，大大提高了资源配置（resourceallocation）的效率。项目经理对参加本项目的专业人员也有控制和使用的权力，当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门请求支持或要求调换，没有人员包袱。因此，以上几种类型的结构中以矩阵式的适应性最强，效率也最高。并且又出现了新的分工——项目协调员，专职从事资源在不同项目之间配置的协调，从而进一步加深了迂回生产的深度(productionroundaboutness)。在网络组织中，命令与竞争同时存在，企业在某些方面（如建筑机械的租用、建筑材料等）就像消费者在市场中一样具有选择权，但它又可能在其它方面锁定在现存的网络结构之中，而这种处于市场与企业边缘之处的网络关系恰好能够承担企业创造性演进的组织功能。矩阵结构同时拥有了市场与企业所特有的优越性，然而，并不是说矩阵结构就一定会具有高的效率。甚至这一组织模式的发起人之一斯坦利﹒戴维斯(StanleyDavis)如今也认识到，矩阵组织由于未涉及到权力的分配问题，所以未达到其声称能达到的效果，它只不过是将矩阵形式简单地嫁接在传统的等级体制上而已[4]。在网状组织中，一个结点所提供的信息往往给多个结点使用、做出决策。如果所提供的信息是错误的或是被歪曲的，就会影响到整个组织。同时，科层结构的内部存在一些固有的逻辑矛盾也会随着网状结构传递、加深：1．选择(selection)带来的矛盾。企业通过对下级的选择（包括企业对项目经理与职能部门负责人的选择）能够得到具有勤奋和具有竞争意识的雇员，但如果组织中的两个不同的子单元都是忠于各自的子单元的目标和价值观，在各子单元之间出现矛盾或利益冲突时，便会引发帮派斗争或本位主义，我们可以通过森不可能定理(Sen’sPossibilityTheorem)对此进行证明[5]。并且选择竞争性越强人雇员，帮派斗争越严重。优秀个体的集合并不一定形成一个绩优的团队，还可能出现个体之间的内耗。在项目管理型企业中，各子单元之间的目标不一致是经常遇到的：第一，各个项目经理之间存在着激烈的竞争，他们对项目和资源的争夺造成了相互之间的矛盾，而捍卫自己地位的最有效手段是在上级面前诋毁竞争对手；第二，由于项目成员同时接受职能部与项目经理的双重领导，当两位领导的想法不一致时，项目经理与职能部门也会产生冲突；第三，进度部门的目标是工期，质量部门的目标是高质量，而成本控制部门的目标则是低成本。进度目标往往是与成本目标、质量目标矛盾的，而成本目标也常常与质量目标矛盾。如果各个部门不能在组织整体目标的基础上考虑本部门的目标，那么就会造成尖锐的冲突。2．团队生产(teamproduction)与“搭便车(free-riderproblem)”。分工合作可以使企业的效率大大提高，然而同时也造成了一个新的问题——推卸责任。我国存在一个古老的童谣：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这是对团队生产外部性的一种直观描述。其实，两个和尚抬水喝也未必能彻底解决推卸责任问题：试想，如果两个和尚在抬水时每个和尚都想让水桶的负荷偏向对方，那么他们很可能为此闹起纠纷，除非能够有效地监督和计量每个人的努力程度。但事实上，我们却不能严格地测量每个人的努力程度，并导致了团队生产的外部性和交易成本。在团队生产中，一个人的生产效率依赖于别人的生产效率，每个人都有偷懒的动机，尽量使他人多付劳动，而自己“搭便车”，这种推卸责任的结果使合作生产的效率大大下降，理性人的自利行为造成合作与协调的失败。新兴古典经济学根据专业化和分工对组织效率进行了定义：所谓组织效率(organizationefficiency)，是指给定产品的相对生产和消费量的情况下，分工水平和结构达到最优的状态。随着需要与之协调的人数也就越多，一旦其中某个环节出了问题，整个网络就会瘫痪。在网络组织意味着企业内部各部门、成员之间的相互合作或交易的需要变得越来越高的同时，网络效应(networkeffect)也在不断地加剧[6]。矩阵结构使管理者的跨度加大，所涉及到的工作关系呈算术级数增加，从而需要合作的范围扩大，需要协调的工作也大大增加。以项目经理为例，他必须将参加本项目的各种人员按项目实施的要求有效地组织协调在一起，为实现项目目标共同配合工作。但由于职能部门对项目部成员的控制力大于项目经理的控制力，因此，项目经理在项目进行过程中协调项目部内部成员的同时，还必须协调与企业各职能部门的关系，以便得到职能部门在资源配置上的支持。企业内部推卸责任、帮派斗争等一些负效应会随着组织内网络的复杂化程度的增加而被放大，并可使矩阵网络组织所带来的好处丧失殆尽。例如，一位项目经理因项目的质量问题对从质量控制部门调来的质量员进行惩罚时，质量员则认为是由于进度过快、成本过低所造成的，于是，质量部门、进度部门和成本控制部门各自开始寻找有利于自己和不利于其它部门的证据，并庇护自己部门的成员，三个职能部门之间开始产生矛盾，并各自在总经理面前诋毁对方；而项目经理与职能部门的合作也因此产生隔阂；与此同时，其他项目经理则在隔岸